Um Arquétipo de Problema

Imagine a seguinte situação: você está bem acima do peso e decide iniciar uma dieta. Para isso, foi a um nutricionista, aprendeu várias dicas sobre alimentação saudável e elaborou uma dieta infalível para atingir a tão desejada redução de peso. Mas no primeiro dia da dieta, você é convidado para um super almoço em comemoração ao final de um importante projeto em sua empresa. Nesse almoço, você pensa “ah, só hoje não vai fazer mal!”. E imbuído desse pensamento, você literalmente “mete o pé-na-jaca” e come e bebe de tudo.

No dia seguinte, após muito “sal de fruta”, você “realmente está decido” a retomar sua missão e, até a cumpre no café da manhã e no almoço. Contudo, ao final do expediente, você recebe uma ligação convidando-o para um divertido happy-hour com aqueles “brothers” que há muito tempo não os via. E o mesmo arquétipo de comportamento ocorre nos dias seguintes, até que você esquece totalmente de sua missão e jogue a toalha definitivamente.

Conhecimento x Atitude

Observe que nesse cenário não lhe faltavam conhecimentos sobre dietas ou sobre as qualidades dos alimentos, mas sim, houve um típico caso de autossabotagem. Essa autossabotagem ocorreu pois você não criou uma forma de lidar com as perdas das “coisas” que você teria que abrir mão para emagrecer. E esse cenário de perdas é guiado por seu modelo mental, que é composto por valores e crenças sobre o que é ou não é importante para você. E esse sentimento de perda lhe fez desenvolver pensamentos que culminam com uma falta de atitude para iniciar ou manter uma mudança.

Uma boa forma de você entender isso é lembrando do famoso modelo que indica que competência é formada pelo acrônimo CHA (Conhecimento, Habilidades e Atitudes). Onde conhecimento obviamente é tudo aquilo que você aprende (não importa o meio), habilidade é sua proficiência em fazer algo bem feito (é necessário ressaltar que a habilidade vem por meio da execução ou repetição contínua daquele conhecimento) e a atitude consiste em você ter os comportamentos de “iniciativa e acabativa” para por o seu conhecimento em prática e desenvolver de forma deliberada, uma sustentável e perene habilidade.

Portanto veja que no corriqueiro cenário acima, você teve o conhecimento, mas não teve a atitude necessária para iniciar e manter a disciplina de uma dieta.

No Mundo Corporativo

Efeito semelhante acontece em outros contextos, sejam pessoais ou profissionais. No campo profissional, é comum ver nas empresas diversas iniciativas de consultoria ou mentoria para que seus colaboradores desenvolvam mais conhecimentos sobre novos processos ou novas e melhoras técnicas de trabalho. Contudo, em igual proporção, é comum ver que muitas dessas iniciativas são frustradas pois os seus colaboradores não têm atitude suficiente para manter tais melhorias. Não ter essas atitudes não significa maldade ou má fé por parte dos colaboradores. Mas essa lacuna de atitude existe pois os colaboradores por muitas vezes não acreditam ou não enxergam importância naquela iniciativa.

Na prática, essa “não-ação” de uma determinada pessoa pode ser em função de como o seu modelo mental lhe faz perceber aquele assunto. Essa questão de percepção é o divisor de águas entre ter um pensamento que lhe faz agir ou ter pensamentos que lhe deixa parado.

Propósito do Coaching

A percepção pode estar sujeita a um perigoso ciclo de distorções que o indivíduo tem. Segundo o autor Timothy Gallwey, esse ciclo de distorções atua diretamente no senso de responsabilidade, nos resultados obtidos e principalmente, na autoimagem que indivíduo tem. Esse ciclo de distorções é o que causa pensamentos como “não posso!”, “não consigo!”, “não vai dar certo!”, “nunca ninguém me apoia!”, etc. Esses pensamentos, de uma maneira imperceptível, são o principal responsável pela inércia de atitudes de uma pessoa face aos seus desafios e desejos.

Ajudar um indivíduo a explorar os seus modelos mentais e fazer com que por si só tome consciência de suas percepções e suas distorções é um dos objetivos do processo de Coaching. Em linhas gerais, Coaching é um processo focado em desenvolvimento de potencial e performance humana para se atingir determinado resultado. Esse processo de desenvolvimento acontece tipicamente entre dois papéis: o Coachee e o Coach. O Coachee é o indivíduo responsável por atingir uma determinada meta e, para trilhar esse caminho, recebe a ajuda do Coach.

Papéis e Como Funciona o Processo de Coaching

O Coach é o profissional que, por meio de um ciclo de sessões individuais, fornece o processo formal de Coaching ao Coachee. Essas sessões, tem como principal objetivo fazer com o que o Coachee explore o seu próprio modelo mental, de forma que o mesmo consiga quebrar o ciclo de distorções presente em seu modelo mental, e com isso, gerar ações para alcançar os resultados planejados.

O Coach faz com que o Coachee se visualize como um sistema composto por diferentes partes interligadas para um propósito. E como já vimos anteriormente, esse sistema também pode ser chamado de modelo mental, que é composto por partes que representam seus valores, suas crenças, seus propósitos, suas percepções e principalmente, os seus comportamentos.

Por meio dessa visão sistêmica, o Coach promove uma metaposição do Coachee, ou seja, o Coach ajuda o Coachee a adotar diferentes pontos de vista, para que ele se visualize por outras perspectivas. Essa visão sistêmica multidimensional torna possível o uso de diferentes técnicas, que usadas sozinhas ou combinadas, proporcionam uma mudança em alguma parte do modelo mental do indivíduo. O objetivo dessa mudança é causar uma cadeia de efeitos positivos em seu sistema pessoal, como por exemplo, ajudar o Coachee a mudar o ciclo de distorções que o impede.

Coaching Num Contexto Ágil

Um bom processo de Coaching é baseado numa Meta, que desperta Comportamentos, que geram determinados Resultados e esses resultados são passíveis de um processo de Melhoria Contínua.

Para apoiar essa melhoria contínua para um indivíduo, o processo de Coaching funciona como um espelho ao Coachee. Com esse espelho, o Coachee pode visualizar quais resultados ele está obtendo e principalmente aprender de forma empírica como melhorar seu comportamento para alcançar resultados ainda melhores.

Para atuar como uma base para esse ciclo de melhoria contínua de um Coachee, uma boa sessão de Coaching normalmente contém a seguinte estrutura:

• Quais os aprendizados desde a última sessão?
• Quais os avanços que o Coachee teve desde a última sessão?
• O que podemos desenvolver (ou melhorar) a partir dessa sessão atual?
• Quais os aprendizados dessa sessão atual?
• E quais tarefas o Coachee identificou e se responsabilizou em desenvolver até a próxima sessão?

Essa característica faz com o que o processo de Coaching tenha uma sinergia muito grande com a filosofia Ágil. Essa sinergia acontece pois todas os métodos ágeis são baseadas na ideia de melhorar continuamente uma forma de ação, para melhor atingir um determinado objetivo.

Nesses ambientes que estão adotando a filosofia Ágil, é comum haver um Coach como um profissional externo à equipe para auxiliar o líder ou a própria equipe para melhorar seu comportamento no atingimento das suas metas.

Também é importante salientar que o processo de Coaching pode ser usado de maneira informal como uma competência de um líder num projeto. O propósito dessa competência é ajudar o líder a melhorar o seu comportamento no desafio de liderar uma equipe ágil de desenvolvimento. É possível identificar que um dos principais desafios na adoção de métodos ágeis é o desenvolvimento de novas competências necessárias para atuação em novos papéis e como forma de representar uma nova cultura organizacional fruto do paradigma ágil. Dessa forma, o desenvolvimento dessas novas competências passa pela mesma questão de ter um conjunto de conhecimentos, que serão a base para ter atitudes diferentes e que a longo prazo, vão lhe proporcionar alguma habilidade na execução daquele conhecimento.

Conclusão

De maneira geral, alcançar algum resultado gera a necessidade de ter um desempenho melhor e, para ter um desempenho melhor, é necessário desenvolver um aprendizado sobre uma nova forma de pensar, de sentir e principalmente de agir. Essas novas formas, devidamente inter-relacionadas e alicerçadas em valores e propósitos, ajudarão um individuo a chegar com sucesso numa determinada meta. Portanto, quando você estiver com a necessidade de alcançar objetivos, experimente contar com a ajuda de um Coach, pois com certeza sua caminhada em direção a um resultado será muito mais efetiva. Veja que assim como o exemplo de dieta do início do texto, o ponto crítico em adoções ágeis também continua sendo a questão da atitude. Cabe então ao processo de Coaching ajudar o indivíduo a explorar e tratar os seus próprios obstáculos para ter verdadeiras atitudes ágeis.

O sistema de gestão de desempenho tradicional é anual, fixo e negociado – ao invés de contínuo, flexível e auto regulado. Ele é baseado em contratos de desempenho fixo. É esse contrato que liga as pessoas a uma cultura de concordar com as metas incrementais, cumprindo aquelas metas a todo custo, seguindo o plano sem questionar, gastando o que está no orçamento, não conseguindo atender às necessidades do cliente e sempre achando desculpas para variações adversas. Porém, temos algumas empresas que passaram para um novo contrato de desempenho, baseado na “melhoria relativa”. Sem contrato de curto prazo cheio de números fixos para se preocupar, eles tem a confiança de optar por objetivos longos, aceitar riscos medidos, focar na criação de valor, reduzir custos, responder rapidamente às necessidades do cliente, e buscar a melhoria contínua. Tudo isto é possível porque é baseado na mudança dos princípios de processos de gestão e de liderança. Cada princípio envolve um novo arranjo contratual entre as empresas e suas divisões, unidades de negócios e departamentos.
Agora vamos dar uma olhada em três organizações que adotaram sistemas de gestão de desempenho diferentes e examinar rapidamente como elas se libertaram das armadilhas do contrato fixo e permitiram que as pessoas atingissem a melhoria contínua no negócio. O que pode surpreender no caso das três organizações que identificamos como tendo modelos de gestão de desempenho de classe mundial é que elas não apenas são de três setores diferentes, mas suas matrizes (e, portanto culturas corporativas) estão baseadas em três continentes diferentes (Ásia, Europa e América do Norte). Elas são: a fabricante japonesa de carros Toyota, o banco Sueco Svenska Handelsbanken e as Linhas Aéreas dos Estados Unidos Southwest Airlines.
Elas não são apenas organizações ágeis e simples, mas também seus modelos de gestão de desempenho são muito parecidos. E seus registros de desempenho tem sido notáveis não apenas no ano passado, ou no ano anterior, mas por mais de 30 anos.

Toyota – Um modelo de fabricação de classe mundial
Diferente de seus principais concorrentes, a Toyota tem mostrado rentabilidade contínua por mais de 30 anos. Ela tem se mantido no topo dos ratings de satisfação de clientes. É o modelo original da fabricação enxuta e em anos recentes subiu para a posição de fabricantes de carro número 1 do mundo. Sua margem líquida de 8% impede o crescimento de suas três grandes rivais. Sua capitalização de mercado é maior que das suas três principais rivais juntas. Ela é realmente uma empresa incrível.

1. Não existem barreiras para a melhoria do desempenho na Toyota: Estabelecimento de Objetivos: Objetivos de três anos para frente são estabelecidos em cada nível da organização (por exemplo, redução de inventário em 50%; cortar os custos de embalagens em 30%; cortar o número de defeitos em 75%). Todos os objetivos são operacionais (tempo, qualidade, inovação, custo).
2. Planejamento e Previsões: O planejamento ocorre no nível da planta e da equipe. O planejamento é mensal dentro de uma estrutura estratégica clara. 12 meses de Rollling Forecasts é que dão suporte ao planejamento da capacidade.
3. Medidas e Relatórios: O conhecimento sobre o desempenho atual é visual e imediato (por exemplo, rendimento, tempo ocioso, níveis de inventário). O sistema de relatórios é unificado. O foco é em algumas poucas métricas operacionais.
4. Gerenciamento de Recursos: Os recursos são disponibilizados com base nos Rolling Forecasts mensais que dão suporte aos planos de capacidade, Os projetos de capital levam 10 meses para planejar e dois meses para implementar (“certo da primeira vez”) em comparação com a abordagem contrária utilizada pela maioria das outras empresas (dois meses para planejar e dez meses para implementar ( “errado na primeira, segunda e terceira vez”).
5. Comportamento: O foco da administração é na melhoria contínua do sistema e o atendimento das necessidades dos clientes internos e externos. Todos podem falar e sua contribuição é esperada para a melhoria contínua do seu trabalho.

Svenska Handelsbanken – um modelo de serviços financeiros de classe mundial
Assim como a Toyota, o Handelsbanken tem demonstrado lucros contínuos por mais de 30 anos. Ele também está no topo dos ratings de satisfação de clientes independentes na Suécia e tem o número mais baixo de reclamações de clientes. Ele é continuamente um dos bancos com o custo mais eficiente do mundo, com uma proporção custo/receita de cerca de 45% ( comparado com 60-80% dos rivais). Ele possui o maior retorno para acionistas de seu grupo de semelhantes; o maior rating de crédito do seu grupo de bancos semelhantes; e tem o maior valor agregado de qualquer banco na Europa. Seu desempenho é surpreendente em comparação com seus rivais trimestre a trimestre e ano a ano.

1. Estabelecimento de Objetivos: Os objetivos são auto-impostos pelas equipes das filiais e estabelecidos em intervalos variáveis. Porém, eles não são comunicados para a autoridade superior – eles não são um contrato. Não existem metas de cima para baixo.
2. Planejamento e Previsões: O planejamento ocorre no nível da filial, geralmente em intervalos de seis a doze semanas de acordo com as necessidades da filial. Existem poucas previsões documentadas.
3. Medidas e Relatórios: Todo o banco, seus 11 bancos regionais e aproximadamente 600 filiais, são medidas através de poucas métricas (como rentabilidade/patrimônio, índice de custo/receita e índice de lucro/funcionário). As informações são rápidas e abertas. Rankings (“tabelas de liga”) são utilizados para incentivar a melhoria.
4. Gerenciamento de Recursos: Os recursos são disponibilizados através de um mercado interno que permite o acesso das filiais, por exemplo, as pessoas e recursos de tecnologia de informação quando necessário, ao invés de serem alocados com meses de antecedência. Essa abordagem reduz drasticamente o desperdício e os custos.
5. Comportamento: O foco é na melhoria contínua do desempenho e o atendimento das necessidades dos clientes. Não existe contrato de desempenho fixo com que se preocupar. A pressão vem de não cumprir o que foi combinado com a equipe ou o grupo regional do qual você faz parte. As filiais são centros de lucro e possuem razoável autoridade para tomar decisões.

Southwest Airlines – um modelo de linhas aéreas de classe mundial
A Southwest é um ícone na América Corporativa. Ela tem demonstrado rentabilidade contínua nos últimos 30 anos e está regularmente no topo dos ratings independentes de satisfação dos clientes. Ela também é a linha aérea mais eficiente e tem o retorno mais alto para os acionistas entre seus concorrentes. Ela foi votada como um dos melhores “cidadãos corporativos” na América. Finalmente, é a companhia na qual a maioria dos formandos quer trabalhar. Não existem barreiras para a melhoria do desempenho na Southwest Airlines:

1. Estabelecimento de Objetivos: Os objetivos na empresa são estabelecidos para cada unidade de negócios dentro de parâmetros largos e expectativas. Isso permite o pensamento inovador e cria propriedade e compromisso no nível local. Os benchmarks (como “componentes de custo por milha” ou assentos disponíveis) e outros elementos chaves de inteligência de negócios são altamente compartilhados.
2. Planejamento e Previsões: O planejamento ocorre na linha de frente. É um processo contínuo baseado em Rolling Forescasts de doze meses e planos trimestrais dentro de uma estrutura estratégica clara; as previsões são baseadas em apenas oito orientadoreschave.
3. Medidas e Relatórios: Os gerentes tem informações rápidas e relevantes dentro de um único relatório e um sistema de informações aberto. Alguns indicadores-chave de desempenho em cada nível da organização fornecem sinais de advertência antecipados.
4. Gerenciamento de Recursos: Os recursos são disponibilizados mensal e trimestralmente com base nos Rolling Forescasts. Os planos de ação podem ser aprovados a qualquer momento do ano e implementados imediatamente.
5. Comportamento: O foco está melhoria contínua do desempenho e no atendimento das necessidades dos clientes. O serviço é uma “forma de ser” ao invés de uma técnica.

Conclusões:
Transformando o potencial de desempenho de uma organização através da libertação das armadilhas de desempenho anuais e liberando a capacidade total das pessoas na periferia organizacional ( na interface com o cliente) é a visão do Código Beta, também chamado de “Beyond Budgeting”. A implementação de processos de gestão mais adaptáveis não significa que os executivos precisam ir muito longe de suas zonas de conforto. Devolvendo a responsabilidade do desempenho para o pessoal de linha de frente, porém, é mais radical e precisa de uma liderança forte e determinada do topo da organização. Contudo, os benefícios em potencial são maiores e mais duradouros.
Ninguém está dizendo que é fácil mudar e abolir práticas tradicionais de comando e controle. Como todos os programas de mudança, o processo de implementação do modelo proposto aqui precisa de preparo cuidadoso junto com uma liderança forte e coerente. Também precisa de uma seleção cuidadosa das ferramentas certas e as técnicas para dar suporte a um modelo de gestão bem projetado que dá suporte para propósitos e estratégias de negócios claras. Quanta informação é utilizada é crucial. Se isso for visto como uma arma de controle então o processo de transformação não vai ocorrer. Se for visto como uma ferramenta de liberação para os gerentes de linha de frente utilizarem seus conhecimentos e julgamento para responder de forma responsável e rápida, então surge uma nova oportunidade.
Essa é a abordagem feita por essas organizações que adotaram o “Beyond Budgeting”, atual Código Beta.

No dia 20/03 (terça-feira), às 20:00 teremos a terceira edição de 2012 do Conversa Rápida.

O Conversa Rápida é um evento que tem como objetivo tirar as pessoas da zona de conforto. É um conjunto de 10 palestras de 5 minutos, seguidas por 5 minutos de perguntas. E os temas das palestras só são conhecidos no momento das palestras. Se quiser saber como foram as edições anteriores, dê uma olhada em nosso canal no youtube.

Nessa edição, os palestrantes confirmados até o momento são:

• Jonas Abreu – AdaptWorks
• Heslei Silva – 7Comm
• Raphael Molesin – Lambda3
• Claudio Kerber – RBS

Quer assitir? Envie um email para jabreu@adaptworks.com.br para confirmar a presença.
Quer palestrar? Também envie um email para jabreu@adaptworks.com.br.

Bonus!

Os vídeos da edição anterior do Conversa Rápida já estão no YouTube.

A AdaptWorks inova mais uma vez, trazendo pela primeira vez ao Brasil o treinamento “Manage Your Project Portfolio”, ministrado por Johanna Rothman.

Johanna Rothman, é fundadora do Rothman Consulting Group, uma líder reconhecida na comunidade Agile. Escreveu vários livros sobre gestão, incluindo “Manage It! Your Guide to Modern, Pragmatic Project Management”, “Behind Closed Doors: Secrets of Great Management” (com Esther Derby), “Hiring the Best Knowledge Workers, Techies & Nerds”, “Corrective Action for the Software Industry” (com Denise Robitaille) e “Manage Your Project Portfolio, Increase Your Capacity and Finish More Projects”, sendo este último o mais recente.

Este último livro conta-nos, essencialmente, sobre como identificar os primeiros projetos a serem realizados e os que jamais devem seguir adiante. Muitas organizações têm projetos que vêm se estendendo há muito tempo e talvez o caso seria interromper esses projetos, pois eles deixaram de gerar valor. Ou, em alguns casos, um outro rumo pode ser necessário ao projeto, assim como dividi-lo em dois, por exemplo.

O treinamento que Johanna fará aqui no Brasil abordará justamente essas questões, entre outras, tais como:

• Desenvolver e manter um portfólio ágil, aplicando práticas ágeis e lean.
• Avaliar os projetos, classificá-los e selecioná-los para incluir no portfólio.
• Criar confiança entre todos os envolvidos, permitindo uma melhor colaboração.
• Iterar sobre o portfólio e medir o essencial em projetos e programas.

Em novembro de 2011, ela participou da “Developer Conference” na Suécia, em uma sessão em que abordava o planejamento de um portfólio ágil.

A pressão dos pares

No livro “The Influencer: The Power to Change Anything“, os autores alertam que “quando se está buscando ferramentas para influenciar as pessoas que tenham um impacto profundo e persistente nos problemas, nenhum recurso é mais poderoso e acessível do que a persuasão das pessoas que compõem nossas redes sociais. Os elogios e as zombarias, a aceitação e a rejeição de nossos colegas podem fazer mais para ajudar ou destruir um esforço de mudança do que quase todos os outros recursos. Líderes inteligentes sabem usar esse maravilhoso poder que seres humanos tem sobre outros, e ao invés de negar, lamentar, ou atacar, eles abraçam a idéia e a utilizam.“

Segundo a Wikipedia[4], Peer pressure se refere à influencia exercida por um grupo em que incentiva uma pessoa a mudar suas atitudes ou comportamento para entrar em conformidade com as normas do grupo.

Jurgen Appelo diz que quando se fala em peer pressure (pressão de pares) ou social pressure (pressão social), nos lembramos de problemas sociais como uso de drogas, álcool, cigarros, etc., e que automaticamente se dá uma conotação negativa. “Peer pressure, não é necessariamente algo ruim, pode estar relacionado com grupos de pessoas motivando umas as outras a fazer algo positivo” [2], afirma. Pode ser também aplicado a esportes, melhor qualidade no trabalho, ou a qualquer outra atividade.

De um ponto de vista sistêmico, peer pressure é um feedback loop positivo. Para Appelo, quanto mais um grupo, exibir determinado tipo de comportamento, mais os outros membros do grupo sentirão-se pressionados a adotar o mesmo comportamento, e antes que você possa notar todos estarão fazendo exatamente a mesma coisa.

Pode se tratar de uma prática de desenvolvimento de software, como Test Driven Development (TDD), ou a utilização de uma ferramenta, o hábito de estudar, o hábito de estar atualizado em relação à uma determinada área de conhecimento, etc.

Appelo ressalta que há condições para que a pressão social se instale e produza resultados positivos em uma equipe:

1. As pessoas precisam sentir-se parte do grupo.
2. O grupo deve ter um objetivo e responsabilidade  (por atingir o objetivo) compartilhada.
3. A auto-organização tem um papel fundamental.

Outra teoria que nos prova a influência das atitudes do coletivo no individual é o conformismo.

Conformismo

O psicólogo Solomon Asch realizou um experimento que ficou conhecido como o Experimento de Ash. Foram contratados diversos autores, que junto com uma pessoa que estava sendo testada passavam por um suposto teste de visão. A conclusão do experimento foi que as pessoas assumem a opinião do grupo mesmo mesmo que sejam capazes de identificar o erro, e que  obviamente a resposta do grupo esteja errada.

Veja o vídeo:

Segundo a Wikipedia [3], Conformidade é a condição de alguém ou grupo de pessoas, estar conforme (do lat., com- “junto” + formare “formar”, “dar forma” = com a mesma forma) o pretendido ou previamente estabelecido. Quando a conformidade se dá por submissão, consciente ou inconsciente, é usual dizer-se que ocorreu uma situação de conformismo. Quando um indivíduo ou um grupo reclama ou reage à submissão, não se conformando a crenças ou comportamentos, ocorre o que usualmente se chama de inconformismo.

De acordo com o Psicólogo Social Mucchielli, o conformismo é a atitude social que consiste em se submeter às opiniões, regras, normas, e modelos que representam a mentalidade coletiva ou o sistema de valores do grupo ao qual uma pessoa pode aderir afim de ser tornar parte do grupo.

O Poder da Autoridade

O Psicologo Stanley Milgram desenvolveu a Experiência de Milgram. Milgram fez um estudo sobre como as pessoas tendem a obedecer às autoridades, mesmo que estas contradigam o bom-senso individual. A experiência pretendia inicialmente explicar os crimes inumanos do tempo do Nazismo.

Milgram conseguiu provar com sua experiência que as pessoas de fato podem contradizer o que acreditam ser certo para obedecer uma autoridade, mesmo que obedecer à autoridade possa significar machucar ou até mesmo levar uma outra pessoa a morte, e ainda que a recompensa para realizar esse trabalho seja não mais do que cinco dólares.

Veja mais detalhes sobre a experiência no vídeo:

Além destas tristes constatações, em suas experiências, Milgram também conseguiu constatar que a presença de mais uma pessoa, além da autoridade,  muda o comportamento daquela devido à sua influência [1], ou seja, a pessoa toma uma decisão diferente por observar os valores da outra pessoa além dos próprios.

Quando um indivíduo respeitado tenta um comportamento e é bem sucedido, consegue motivar as outras pessoas a fazerem o mesmo. Em outras palavras, a influência pelo exemplo realmente funciona (mas apenas se for de fato respeitado pelos outros) [1].

Desafios

• De que forma você pode aproveitar a pressão social, para trazer resultados positivos ao sua equipe?
• Como você pode influenciar as pessoas a serem “mais ágeis”?
• Você está sendo conformista, ou está de fato, agindo como pensador crítico questionando as coisas?

Referências

[1] Livro The Influencer: The Power to Change Anything

[2] Livro Management 3.0 por Jurgen Appelo

[3] Wikipedia – Conformidade

[4] Wikipedia – Peer Pressure

[5] Wikipedia – Experiência de Milgram

Depois de 03 turmas no Brasil, já temos agora mais de 50 pessoas que participaram do nosso treinamento Management 3.0, que é licenciado por Jurgen Appelo – autor do livro com mesmo título.
O feedback destas turmas foi bastante positivo, seguindo o nosso novo modelo de avaliação de treinamentos, temos um NPS (Net Promoter Score) de 9.2, o que nos rendeu inclusive o seguinte tuíte do autor:

Mas, o que discutimos nestas turmas? Como padrão, no início de cada um destes treinamentos, avalíamos as principais questões de cada aluno que possam ser atendidas por uma das visões do Management 3.0 e trabalhamos nelas em cada parte do treinamento. Dentro deste contexto, os pontos abaixo foram os mais trabalhados nestas turmas:

• Como trabalhar na resistência que as pessoas têm a um processo de mudança?
• Como posso manter as equipes fiéis à proposta de mudança?
• Como identificar o que motiva cada pessoa de um time?
• Como desenvolver a maturidade da equipe para melhorar a auto-organização e colaboração?
• Como motivar o time a auto-organizar de verdade?
• Como influenciar outros departamentos da empresa a adotarem/aceitarem métodos ágeis?
• Como melhorar o entendimento do cliente por valor?
• Como favorecer a troca de conhecimento?
• Como liderar em ambiente fortemente competitivo e com projetos de alta complexidade?
• Como adaptar novas pessoas no ritmo de um time ágil?
• Como posso manter a empresa como um todo alinhada e respeitar as limitações de negócio?
• Como manter alguma ordem em um ambiente sem previsibilidade?
• Como ajudar o comercial a entender o novo mindset de Agile?
• Qual é a melhor forma para dar feedback para times e indivíduos?
• Como criar disciplina nos métodos ágeis para projetos grandes com equipes remotas?
• Como lidar com um Product Owner ausente?
• Como unir times que trabalham com tecnologias e metas diferentes?
• Como favorecer a comunicação entre times?
• O que fazer para a auto-organização não desmotivar especialistas (arquitetos, testers, etc.)?
• Como avaliar o progresso do investimento em conhecimento para o time?
• Como melhorar meus conhecimentos de liderança?
• Como posso remover o medo que as pessoas tem em “prestar contas” (accountability)?
• Como trazer o cliente para dentro do processo de mudança?
• Como envolver stakeholders funcionais em meus projetos?
• Como fazer com que o time não perca a motivação em projetos com prazo definido?
• Como trabalhar com metas setoriais (PMS) em um ambiente ágil?
• Como dar empoderação para times remotos?
• Como empoderar sem se desligar do que tem que ser feito?
• Como gestor, ao empoderar times não estarei “cavando minha própria cova”?
• Quais as melhores estratégias para liderar uma transformação de Agile na minha empresa?

Por mais que possa não haver uma resposta exata para algumas destas questões, todas elas –  e outras – foram bastante discutidas, reunindo experiências e confrontando possibilidades. O resultado tem sido bastante interessante e praticamente todos os alunos têm saído de sala de aula com um “plano de ação” para aplicar de imediato vários conceitos do Management 3.0.

E você, em quais dos seus problemas você acredita – ou gostaria – que o Management 3.0 possa lhe ajudar?

No dia 16 de Fevereiro, às 20:00, teremos a segunda edição de 2012 do Conversa Rápida aqui na AdaptWorks.

O Conversa Rápida é um evento que tem como objetivo tirar as pessoas da zona de conforto. É um conjunto de 10 palestras de 5 minutos, seguidas por 5 minutos de perguntas. E os temas das palestras só são conhecidos no momento das palestras. Se quiser saber como foram as edições anteriores, dê uma olhada em nosso canal no youtube.

Nessa edição, os palestrantes confirmados até o momento são:

• Christopher Correia, do Apontador
• Hamilton Fonte, da Abril
• Jonas Abreu, da AdaptWorks
• Rafael Buzon, da Abril
• Simone Pittner, da Emphasys

Se tiver interesse em assistir às palestras, envie um email para jabreu@adaptworks.com.br para confirmar sua presença, pois temos poucos lugares.

Um dos aspectos mais importantes em uma equipe ágil é, sem dúvida, a confiança. Para James Shore, autor do livro The Art of Agile [1], equipes altamente produtivas são compostas de pessoas que cofiam umas nas outras.

Em seu livro Management 3.0 [2], Jurgen Appelo, explica que a confiança sempre se dá em duas direções: eu posso escolher confiar em você, e você pode escolher confiar em mim, mas ambos não necessariamente coexistem. Nessa linha de raciocínio, podemos identificar quatro grupos básicos de relações de confiança em uma ambiente de desenvolvimento de software: Confiar no time, ganhar a confiança dos membros do time, ajudar os membros do time a confiar uns nos outros, e confiar em si mesmo.

Shore ressalta a importância de a organização confiar no time, mas lembra que a confiança, não surge em toque de mágica, você precisa conquistá-la.

Para Appelo a formula secreta para conquistar a confiança das pessoas é muito simples: “Cumpra aquilo que Promete”. As pessoas confiam em você quando sabem que podem contar com você. Quando sabem que podem acreditar no que você diz.

A falta de confiança sempre vem acompanhada de diversos outros sintomas prejudiciais a saúde da organização tais como a centralização das tomadas de decisão, a falta de delegação, a micro-gestão, e a falta de motivação das pessoas.

Em seu livro Coaching Agile Teams [3], Lyssa Adkins, afirma que “confiar, não significa dar férias ao seu cérebro”, mesmo confiando você pode estar atento ao que ocorre no time e ao redor do time. Confiar não é o mesmo que negligenciar, assim como delegar, não é o mesmo que abandonar suas responsabilidades, existem diferentes níveis de delegação que devem ser aplicados de acordo com a competência e preparo das pessoas.

No artigo Accountability in Software Development [4], Kent Beck, criador do método XP, argumenta que a confiança tem uma relação direta com a responsabilidade e a coragem que cada um de nós deve ter em nos esforçamos para sermos sempre o melhor que pudermos ser em tudo aquilo que fazemos.

Como anda a confiança na sua organização? Os membros dos times confiam uns nos outros? A gestão confia nos times e vice-versa? Seus clientes confiam na sua organização? Quais os efeitos indesejáveis que a falta de confiança está trazendo a sua organização?

Referências

1. James Shore – The Art of Agile
2. Jurgen Appelo – Management 3.0
3. Lyssa Adkins - Coaching Agile Teams
4. Kent Beck - Accountability in Software Development

Se você se encontra nesse dilema pode ter certeza que não está sozinho.

Nos tempos atuais, cada vez mais temos muitos projetos para iniciar, sem ao menos terminarmos aqueles que já começamos. Parece que o conceito de “multitasking” está cada vez mais enraizado nas corporações, desenvolvedores trabalhando em vários projetos em paralelo, cada um com uma natureza de negócio diferente, gerentes de projetos conduzindo 4 ou 5 projetos ao mesmo tempo, enfim, um verdadeiro caos que não é gratificante nem para esses profissionais e muito menos para as empresas. E como ficam os múltiplos projetos emergenciais tratados integralmente como de alta prioridade? Quantos débitos técnicos estamos gerando nas entregas, em decorrência da falta de foco ou até mesmo porque os próprios desenvolvedores não têm tempo de atuar? Os clientes não estão preocupados com a quantidade de projetos que você está conduzindo, mas por outro lado estão cuidando de seus próprios produtos, então qual é a estratégia a ser adotada?

A gestão de um portfólio de projetos é um meio de organizar o fluxo de entrada de projetos, além de incentivar a que cada um deles termine, ajudando a restringir o que realmente trará valor para o negócio. O portfólio ajuda a limitar o número de projetos ativos e o quanto menor for o número de projetos em andamento, menor será a competitividade de alocação de pessoas entre eles. O resultado da correta gestão de portfólios é, por incrível que pareça, um maior fluxo de entrega de projetos para a empresa, focando no que realmente trará benefícios.

A combinação dos métodos ágeis ajuda a criar uma gestão ágil de portfólio, onde podemos considerar não somente projetos mas também épicos e features dentro do dashboard e limitar a quantidade deles, priorizando aqueles que são de maior valoração para o negócio. E nesse sentido combinar com os princípios do pensamento Lean, ou seja: pensar em termos de valor, ajudando o cliente a defini-lo; criar um fluxo que permita que os problemas fiquem transparentes para todos, propiciando condições suficientes para que a equipe consiga realizar as suas tarefas sem interrupções; incluir métricas visíveis para todos, tais como gráficos de velocidade, burndown/burnup e o backlog do portfólio; criar um mecanismo que permita que as pessoas terminem o seu trabalho antes de começar um outro e eliminar o multitasking.

À medida que você avança com o seu portfólio ágil, você percebe que acaba entregando mais features para o seu cliente, os projetos terminam com antecedência, você tem menos features emergenciais, as pessoas focam em uma feature por vez, finalizam aquelas de maior valor em um determinado timebox, além de permitir que a própria equipe construa o produto junto ao cliente e evolua a sua própria capacidade. Neste sentido, os gerentes precisam de times menores e mais focados, finalizando features com mais agilidade.

Johanna Rothman, líder muito reconhecida na comunidade Agile, referência no assunto sobre gestão ágil de portfólio, autora de alguns livros sobre gestão, entre eles “Manage It!”, “Behind Closed Doors”, “Hiring the Best Knowledge Workers, Techies & Nerds: The Secrets and Science of Hiring Technical People” e “Manage Your Project Portfolio”, discute sobre como gerenciar o portfólio de forma ágil em uma entrevista na InfoQ.

A AdaptWorks irá continuar esse assunto para você entender como gerenciar o seu portfólio de forma ágil em seus próximos posts, aguarde!

Não são poucas as empresas e times de desenvolvimento que vem questionando o papel do ScrumMaster. Precisamos realmente de um ScrumMaster? O que faz um ScrumMaster se o time já sabe auto-organizar? E se não há impedimentos, o que ele deve fazer? E se não uso mais Scrum, o que farei com o ScrumMaster? Neste post pretendo discutir esses e outros pontos para tentar desmistificar o trabalho do ScrumMaster.

Por que preciso de um ScrumMaster?

Se você revisitar o paper que “oficialmente” deu origem ao Scrum (Scrum Development Process, Ken Schwaber, 1995) e procurar por alguma referência ao papel de ScrumMaster não encontrará absolutamente nada! Isso porque quando da “criação” do Scrum este papel simplesmente não existia. Mas então por que ele foi criado? Essencialmente, porque Scrum é difícil de ser colocado em prática, a resisência é muito grande, e foi percebido que se não houvesse alguém realmente comprometido e dedicado a fazer isso acontencer, a mudança não aconteceria.

Quais as principais dificuldades para colocar Scrum na prática?

Segundo a edição mais recente da pesquisa “State of Agile Survey”, organizada pela Version One, 58% das empresas que disseram usar Agile mencionaram Scrum como o método que utiliza, e mais 17% citaram que usam Scrum e Extreme Programming (XP). Nesta mesma pesquisa, quando perguntados sobre as principais barreiras para fazer Agile funcionar, responderam:

• [ 51% ] Habilidade para mudar a cultura organizacional
• [ 40% ] Resistência geral a mudança
• [ 40% ] Disponibilidades das pessoas com as habilidades necessárias
• [ 34% ] Suporte da Gestão
• [ 31% ] Complexidade ou tamanho do projeto
• [ 29% ] Colaboração do Cliente
• [ 21% ] Confiança na habilidade para escalar Agile
• [ 19% ] Tempo percebido para transição
• [ 13% ] Restrições de orçamento
• [ 12% ] Nenhum
• [ 06% ] Outros

Bom, se sua empresa está decidida a aplicar Scrum a ponto de ter alguém com um papel chamado “ScrumMaster”, os impedimentos acima são os principais a serem combatidos por este profissional. Mas aí eu pergunto: quantos ScrumMasters você conhece que estão se envolvendo nos impedimentos organizacionais? quantos estão influenciando a Gestão para conseguir mais apoio? Quantos estão trabalhando com as pessoas para reduzir a resistência a mudanças, trazendo o cliente para dentro do projeto, ajudando áreas resistentes a entender e se aproximar de Agile…quantos?

Infelizmente eu tenho visto pouquíssimos, o que portanto me faz acreditar que grande parte dos questionamentos em volta deste papel seja pelo fato de poucos ScrumMasters estarem conseguindo fazer bem o seu trabalho. Portanto, a culpa é do ScrumMaster, certo? Não necessariamente. Grande parte do problema tem sido o fato  das empresas não empoderarem este papel de forma adequada. Não estão dando a ele a autonomia necessária para se envolver em questões organizacionais que estão impactando aquele projeto.

O que tem faltado aos ScrumMasters?

Segundo Thiago Santos, que atua em papel equivalente ao de ScrumMaster na R7.com, “Faltam mais habilidades humanas, relacionadas a técnicas de facilitação, coaching e motivação de pessoas.”. Além disso, pelos pontos citados no “State of Agile” podemos perceber claramente que falta aos ScrumMasters investir no estudo de gestão e liderança, e ainda no conhecimento organizacional. Se grande parte dos reais impedimentos estão fora do ambiente de projeto e muitas vezes até fora de TI, um ScrumMaster que não conseguir influenciar outras áreas da organização se tornará fraco.

Mas se a empresa (ou departamento/área) não deu o nível de empoderação necessária ao ScrumMaster, é dever dele influenciá-la para conseguir isto. “Os primeiros meses foram terríveis, para praticamente todos os impedimentos que apareciam eu tinha que dar a resposta ‘Não tenho como resolver, vou ter que escalar.’. Passei então a investigar porque era tão difícil para a Gestão me dar autonomia, e comecei a ver que não era chatisse ou necessidade de mostrar poder. Trabalhei então nos pontos que descobri tentando mostrar ao PMO como poderiam ter a mesma ‘segurança’ ao me dar um certo nível de autonomia em alguns pontos.”. diz Charles Bennini, brasileiro que trabalha como ScrumMaster no Coutts Bank em Londres.

ScrumMasters precisam ainda entender que em sistemas complexos a gestão é diferente do que estamos acostumados a ler nas cartilhas de “boa gestão”. Em sistemas complexos o conceito de auto-organização é natural, e portanto a gestão tem que ser focada no sistema e não no trabalho que as pessoas fazem ou deixam de fazer. Recentemente fiz o seguinte comentário no blog da Lambda3 em uma discussão relacionada à figura do gerente:

Basicamente minha mensagem é: novos gerentes devem esquecer a idéia de gerenciar pessoas…e devem aprender a gerenciar sistemas, “apenas” isso. Uma mudança difícil, mas com impactos radicais. Restrições são necessárias em sistemas complexos – se não estes se tornam caóticos – e é aí onde entra a figura dos “novos” gerentes.

[...]

No meu ponto, o gerente A gerencia X que é o sistema onde B, C, D, E trabalham o sistema onde as pessoas trabalham, e não o trabalho das pessoas.  Mas para garantir que este sistema não caia na falácia da linearidade…e nem no caos; ele precisa trabalhar com as restrições do ambiente, e para isso precisa trabalhar – dentre outras coisas – com os fatores humanos (ufa…rs).

É um trabalho full-time?

É comum os livros de Scrum afirmarem que um ScrumMaster deve ser um trabalho em tempo integral. Mas isso, na minha opinião, só faz sentido se ele possuir (ou estiver em busca de) empoderação suficiente para atuar em problemas que envolvam a estrutura da empresa, ou seja, quando ele realmente assumir a figura de um agente de mudança, que na verdade é o que esperamos dele. Mas caso isso não aconteça acho difícil conseguir uma justificativa para mantê-lo em tempo integral, aí o natural vai ser atribuir a ele novas responsabilidades e, comumente, dar a ele um outro título. “Apesar de ser um trabalho em tempo integral, como o título ScrumMaster não representava bem o papel, este passou a ser chamado de ‘Consultor de Projetos’.” diz Thiago Santos da R7.com.

Além disso há ainda a situação de empresas (ou times) pequenas, que possuem uma natural auto-organização e pouca interrupção da cultura organizacional. É bastante comum nestes casos haver o compartilhamento do papel de ScrumMaster com outras funções ou papéis.

O que um ScrumMaster deve estudar

É quase um consenso que o que mais tem faltado aos ScrumMasters tem sido habilidades de gestão e liderança, “ScrumMasters precisam de habilidades menos técnicas e mais interpessoais” afirma Milene Fiorio, Especialista em Agile na Petrobras, que cita que na sua área ScrumMasters são responsáveis por auxiliar os desenvolvedores e resolver os impedimentos, e comumente fazem parte do próprio time de desenvolvimento.

“Logo após servir e dar coaching aos times [de desenvolvimento], os [Certified] ScrumMasters devem considerar servir e dar coaching aos gerentes e líderes da organização” escreveu Jurgen Appelo, autor do livro Management 3.0, no post “What Comes After Certified Scrum Master?”.

Para finalizar, minha recomendação de estudo para ScrumMasters está concetrada em 03 pontos:

• Complexidade Organizacional: Teoria da Complexidade, CAS – Complex Adaptive Systems, System Thinking, o impacto da complexidade nas organizações, organizational design, …
• Gestão e liderança em Sistemas Complexos: Management 3.0 (Leia Você sabe o que é Gestão 3.0?), Beyond Budgeting, Radical Leadership,  …
• Relacionamento de Agile com: Governança de TI, Operações, Área de Negócios, e outras áreas e processos da organização.