A necessidade de aumentar a produtividade aliada à preocupação constante de líderes de equipes em reter seus profissionais faz com que o universo corporativo volte suas atenções, cada vez mais, para a especialização e treinamento de suas equipes e gestores.

Diante do aumento de demanda surgem inúmeras teorias e cursos que prometem capacitar líderes para conduzirem seus negócios e times frente à imprevisibilidade do mercado com maior eficiência. Mas como saber diferenciar um bom curso de gestão de um amontoado de dicas pré-formatadas que não se aplicam a todas as empresas?

Segundo Manoel Pimentel, Coach da AdaptWorks, empresa especializada em cursos de gestão e para equipes de TI, o grande segredo para o sucesso de um treinamento é ter um conteúdo interativo, que permita ao aluno compreender a dinâmica do pensamento e aplicá-la à sua realidade, ao invés de apenas absorver teorias prontas. “Nos cursos que ajudo a desenvolver priorizamos a participação e a troca de experiências entre alunos e professores, para que aconteça uma mudança no pensamento. A ideia é ajudá-los a criar mecanismos que possibilitem encontrar suas próprias respostas para cada problema encontrado ao longo do caminho”, explica.

Um treinamento tradicional ou até mesmo um curso de MBA acaba sendo direcionado para o aprendizado de teorias e técnicas, levando a um pensamento quase que mecânico. Ao aplicar o conteúdo aprendido para a solução de um problema real, o profissional percebe que as soluções não podem ser aplicadas de forma repetível, cada desafio está inserido em um contexto diferenciado e, por isso, exige uma abordagem específica.

Para atingir tal objetivo e preparar os alunos para enfrentarem um mercado cada vez mais complexo, a empresa em que Manoel trabalha investe no apelo lúdico e didático dos treinamentos que aplica. “Cada curso pode levar até 2 meses para ser criado”, afirma Pimentel. O processo costuma ter início com uma extensa pesquisa de mercado, nacional e internacional, e observação das práticas profissionais daquele determinado setor.

A partir daí, para embasar o conteúdo teórico do curso, são criadas diversas dinâmicas como o “innovation games”, formatado por Luke Homann com a intenção reproduzir situações complexas do cotidiano com as quais os profissionais costumam se deparar ao longo de suas carreiras. “Criamos o contexto, damos algumas ferramentas e orientações para que os alunos possam encontrar suas próprias soluções, baseadas na verdade de cada organização ou time. No universo corporativo, não existe uma receita pronta para o sucesso ou gestão, cada empresa tem que se especializar para encontrar seu próprio caminho”, esclarece Pimentel.
O sucesso do modelo, que aplica a teoria na prática, tem levado algumas empresas a requisitarem os treinamentos corporativos para seus profissionais, muito em função da necessidade de aprimorar o currículo e reter profissionais do conhecimento, que são estratégicos no atual contexto da economia mundial.

Estamos cansados de saber que mudar é uma condição vital para sobrevivência das organizações. Na verdade,  uma organização precisa simplesmente reconhecer que devido a sua natureza complexa e adaptativa,  mudança é um estado permanente. Mas o que faz algumas organizações terem mais facilidade em mudar do que outras ? Será que os processos determinam isso? Será que as estruturas organizacionais é que são responsáveis pela dificuldade ou facilidade em mudar? Vamos analisar um pouco isso!

Primeiro, é importante desmitificar o que é mudança. Para muitas empresas, mudar é algo pesado, doloroso, demorado e que carece de um programa de vários meses/anos para conduzir a mudança.  Precisamos entender que mudar não precisa ser isso. Mesmo sem percebermos, mudança é algo natural e inevitável. Na prática,  estamos diariamente mudando pequenos pensamentos e comportamentos. E por se tratar de eventos tão sutis, não percebemos ou ignoramos que tais mudanças acontecem. Ou seja, mesmo sem querer, mudar é um estado padrão.

É importante notar que mesmo com essa habilidade natural para essas mudanças imperceptíveis, temos um enorme problema/dificuldade em fazermos mudanças deliberadas.   Mudanças deliberadas são aqueles momentos onde temos consciência da mudança e processo inerente à ela.

E como já falei anteriormente,  curiosamente as organizações tem um grande déficit de adaptabilidade (http://www.adaptworks.com.br/blog/2013/01/31/deficit-de-adaptabilidade-uma-questao-de-ordem-para-as-organizacoes/) face a essas mudanças deliberadas.  Dessa forma, temos então o desafio de: Como reduzir ou eliminar esse déficit? A resposta pode estar dentro de nós mesmos. Mas especificamente em nossos cérebros.

Se ampliarmos a compreensão sobre como o ser humano endereça as mudança,  vamos cair sobre a nossa estrutura cognitiva. Em especial, a capacidade que o nosso cérebro tem em mudar e se adaptar face a novos desafios.

Na neurociência essa característica  é chamada de Neuroplasticidade.  Segundo a Wikipédia (http://pt.wikipedia.org/wiki/Neuroplasticidade):

Neuroplasticidade (também conhecido como remapeamento cortical) refere-se a capacidade do cérebro de modificar sua estrutura e função, em decorrência de experiências anteriores, estas experiências podem ser o processo de aprendizado, um trauma ou lesão, devido o cérebro ser “plástico” e “maleável”.

A neuroplasticidade não só é uma habilidade natural, como também é uma característica vital para situações de crise.  Um exemplo isso são os casos de pessoas que passaram por lesões na região da cabeça e que tiveram alguma área do cérebro atingida. Muitas dessas pessoas, conseguiram que seus cérebros construíssem novos caminhos alternativos para funções como fala, escrita ou qualquer outra habilidade cognitiva.

De acordo com uma importante publicação no Harvard Business Review (http://www.hbrbr.com.br/%5Bfield_page_categoria-term-raw%5D/preparo-cognitivo?quicktabs_most_popular=0):

A agilidade do cérebro resulta daquilo que os autores chamam de preparo cognitivo, ou boa forma cognitiva — estado otimizado no qual a capacidade de raciocinar, recordar, aprender, planejar e adaptar é reforçada por certas atitudes, opções de vida e exercícios. Exercitar a mente é crucial. Estudos de imagens do cérebro indicam que adquirir o domínio em áreas tão diversas como tocar violoncelo, lançar malabares, falar uma outra língua e guiar um táxi amplia e torna os sistemas neurais mais comunicativos. Ou seja, é possível mudar a configuração física do cérebro com o aprendizado.

Quanto melhor o preparo cognitivo, melhor a capacidade da pessoa de tomar decisões, resolver problemas, lidar com o estresse e mudanças. Com uma boa forma cognitiva, a pessoa ficará mais aberta a novas ideias e pontos de vista alternativos. Terá a capacidade de mudar o comportamento e atingir metas. Poderá retardar em anos a senescência e até desfrutar de uma segunda carreira.

Com um aproveitamento seletivo da pesquisa em neurociência, que cresce rapidamente, e de pesquisas consolidadas em psicologia e outras áreas da saúde mental os autores identificaram quatro passos a tomar para manter a boa forma do cérebro: entender como o cérebro cresce com a experiência, brincar, procurar padrões e buscar novidades e inovações. Aí estariam algumas das principais oportunidades para que a pessoa mantenha o cérebro engajado e criativo.

É importante notar que neuroplasticidade pode ser exercitada/melhorada por meio de práticas de boa forma cognitiva. Logo,  quanto mais boa forma cognitiva, menos déficit de adaptabilidade uma pessoa terá.

 Assim também são as empresas. Tomando como base que uma organização tem uma grande inteligência coletiva, podemos metaforizar que uma empresa é uma grande cérebro organizacional.

É nesse ponto que entra o que estou chamando de organoplasticidade. Atualmente, para as organizações, ter dificuldade em mudar poder ser considerado um comportamento disfuncional. Se sua empresa está com dificuldade em mudar, é porque ela não está com a disciplina de exercitar continuamente  a organoplasticidade. Nesse ponto, vale destacar que:

• Assim como a neuroplasticidade, a organoplasticidade também é uma habilidade natural para as empresas.
• Igual a neuroplasticidade, a organoplasticidade também é negligenciada ou pouco praticada pelas empresas.

Estimular a organoplasticidade  significa que uma empresa está aumentando sua boa forma organizacional. Essa boa forma organizacional, pode ser traduzida como uma capacidade maior de suportar crises, grandes transformações e principalmente, aumentar sua capacidade de responder à complexidade dos mercados.

Nesse momento você pode estar se questionando sobre “Como estimular a organoplasticidade?” Talvez você esteja esperando um mega-ultra-blaster método para fazer isso. Contudo, talvez não seja possível elaborar uma  só forma  de estimular a organoplasticidade.  Mas, o segredo é reconhecer que temos essa habilidade natural e, ao invés de tentar  mudar a  cultura, ou os valores ou fazer “mega-mudanças” em suas organizações,  estimule a organoplasticidade fazendo a intervenção sistêmica mais factível de todas, busque pequenas formas diferentes de interagir com os outros elementos e com o ambiente inteiro.

Na neuroplasticidade, uma forma de você exercitar a boa forma cognitiva é fazendo pequenas atividades diárias de forma diferente, por exemplo, escrever com a mão contrária (escrever com a esquerda, se você for destro). É importante observar a sutileza do exercício. Ou seja, você inverte a mão que faz determinada tarefa apenas para exercitar a neuroplasticidade.Você não vai passar a escrever com a mão esquerda para sempre, por exemplo.

Assim é na organoplasticidade,  as pessoas de uma empresa precisam ter certo grau de desapego aos seus processos e forma de interações para sentirem-se livres para praticar uma forma diferente, pelo simples benefício de exercitar a organoplasticidade, ou melhor, sem uma grande preocupação em fazer aquele jeito diferente para sempre.  Quando as empresas começarem a praticar essa abordagem, mudar será reconhecido como algo natural e sem grandes traumas para as organizações.  Portando, por uma questão de saúde e longevidade empresarial, que tal iniciarmos a era da organoplasticidade em nossas empresas?

Em consultorias de TI, quando uma equipe é tida como apta a iniciar o desenvolvimento de um software, é porque ela já recebeu um cronograma com as tarefas de cada membro da equipe e de 1 a 2 horas de explanação oral sobre o software objetivo do projeto através do seu gerente de projetos. Pior ainda é a situação onde um profissional chega em uma nova empresa para atuar no suporte à operação de 1 ou mais sistemas, e ele simplesmente recebe uma lista de problemas para resolver. Levando-se em conta ambos os casos, criou-se uma cultura no mercado de TI de que o papel do desenvolvedor de software é codificar. Transformar ideias e requisitos em código de máquina. E o papel de uma equipe é maximizar este papel, sob a coordenação de um gerente de projetos.

Há uma enorme negligência aqui: a crença de que a inteligência de um desenvolvedor de software está única e exclusivamente dedicada a transformar requisitos em código. Há um enorme desperdício aqui: o desperdício da capacidade que um desenvolvedor de software possui de gerar soluções criativas e únicas para problemas complexos. Por que há tal negligência e tal desperdício?

Como vimos no texto anterior aqui no blog, a gestão de TI é fortemente pautada na gestão industrial. Um tipo de gestão que acredita-se funcionar muito bem para a geração de produtos cujo processo de produção é altamente previsível, documentável e automatizável, além de escalável conforme a adição de mais profissionais na linha de produção. O que não é verdade quando tratamos de desenvolvimento de software, porque trata-se de uma atividade altamente criativa, pautada no mundo abstrato das ideias, onde é fundamental a concretização das mesmas para que seja possível identificar desvios no objetivo inicial. Na visão do projeto.

Teorias e princípios como Agile, Lean e Management 3.0, e práticas como Scrum, Kanban e Team Building chegam não como uma bala de prata, mas sim como uma nova forma de trabalharmos com equipes técnicas com foco no trabalho criativo ou abstrato. Um novo mindset recheado de práticas dinâmicas que certamente farão florescer novas dúvidas, novos problemas e, consequentemente, novas abordagens provenientes de novas quebras de paradigmas.

Dado este contexto, para que uma equipe possa trabalhar seus produtos de forma plena, é fundamental que a mesma tenha conhecimento de todas as restrições que a cerca, e uma visão muito clara do destino para onde todo o esforço de um projeto a está levando. É fundamental, também, a ajuda de gestores cada vez mais líderes e menos chefes. Gestores que estejam genuinamente comprometidos com o sucesso daquela equipe e, consequentemente, do produto que estão desenvolvendo. E não somente com o plano que deve ser seguido, os prazos que devem ser cumpridos e as entregas que devem ser geradas. Mas, como promover uma quebra de paradigma tão drástica?

Técnicas de Team Building, pautadas em diversos modelos de amadurecimento de equipes, ajudam a garantir que tenhamos o primeiro ingrediente para que possamos, como líderes de um sistema complexo, gerenciar o seu ambiente e não ter o enorme fardo de gerenciar cada entidade já por si só complexa deste ambiente. Técnicas de Team Building garante que temos uma equipe. Um grupo de pessoas que trabalham juntas orientadas a um objetivo comum. E o que mais vemos hoje em dia é simplesmente um grupo de pessoas que trabalham juntas. Por mais que haja um objetivo em comum, na grande maioria das vezes este objetivo não está devidamente explícito e as expectativas de cada membro da equipe não está devidamente equalizada com tal objetivo, gerando disfunções prejudiciais ao trabalho em equipe. Além disso, tais disfunções podem surgir do desconhecimento e da falta de convivência apropriada entre os próprios membros da equipe e do desconhecimento, sequer, do processo que espera-se ser seguido para que os objetivos daquela equipe sejam atingidos. Técnicas de Team Building nos ajudam a nos tornar um líder esclarecedor do ambiente, objetivos e necessidades que cercam as nossas equipes, e não o chefe cujo poder floresce da informação que só ele dispõe. São técnicas que nos ajudam a ignorar de vez a harmonia artificial que se faz presente em todas as equipes e nos ajudam a germinar um ambiente mais realista, guiado pelas relações humanas que são incentivadas pelos objetivos e restrições corporativos.
Por fim, isso é o Team Growing: uma abordagem orientada por ideias e práticas do Team Building, Executive Coaching, Liderança Situacional, Liderança Servidora, Psicologia Social e do próprio Management 3.0.

Através da AdaptWorks treinamentos, Manoel Pimentel e Eu compartilharemos nossas ferramentas e experiências no novo treinamento Team Growing, único no Brasil e na área de TI, uma das mais carentes de conhecimentos menos exatos. Pretendemos desenvolver um treinamento para quem precisa iniciar uma equipe e, muito mais que isso, mantê-la funcionando e proporcionar conhecimento suficiente para entender seus estágios de maturação e quando é a hora de renovar seus membros. Manoel Pimentel, grande amigo, excelente Coach e empreendedor nato, possui uma experiência extremamente diversificada no âmbito de gestão e cultura corporativa, trazendo experiências de Coaching para times do segmento bancário/financeiro, de telecom e de diferentes produtoras de software. Já Eu trago minhas experiências transição Agile, gestão de ambientes complexos e coaching e building de equipes auto-organizáveis de desenvolvimento de software.

Muito mais do que a captação de pessoas para as turmas do treinamento, com esse texto buscamos incitar um movimento composto por profissionais interessados em conhecer mais profundamente os meandros do funcionamento e comportamento das equipes, esse sistema tão complexo de lidar e nada exato, e, assim, melhorar os nossos ambientes de trabalho não por meio de receitas de bolo ou checklist de práticas, mas sim pela elucidação de que uma nova forma de desenvolver e manter equipes de trabalhos criativos faz-se necessária. E o Team Growing pretende ter sua participação nessa divisão de águas.

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No mercado de TI, onde excelentes técnicos rapidamente são promovidos e se tornam líderes/gestores não tão excelentes, existe um enorme desafio em construir e estimular a contínua alta performance dos times. Esse desafio é representado de diferentes formas e tem diferentes impactos para os times, para os gestores/líderes e para a organização inteira.

É possível compreender esse desafio através de dois típicos cenários. No primeiro cenário, um novo líder/gestor tem uma grande dificuldade em compreender (e até mesmo aceitar) que o produto de seu trabalho mudou. Antes, resultado de seu trabalho era algo palpável, de natureza técnica e que geralmente resolvia diretamente um problema em algum produto de TI (Tecnologia da Informação) da organização. Agora, o resultado não é uma porção de código ou, alguma solução técnica, mas sim é a excelência (aka: performance) das pessoas.

Costumo metaforizar que antes o produto do trabalho de um excelente técnico, eram bits e bytes, agora, o produto do trabalho de um líder/gestor são as sinapses que ocorrem nos cérebros dos membros do seu time. E isso, na verdade é um desafio enorme.

O outro cenário comum, é buscar por ser a figura do líder-bonzinho-candidato-a-beatificação-que-todo-mundo-adora. Na verdade, esse cenário acaba sendo um caminho gerado pelo universo de literaturas “auto-ajuda like” sobre como ser um bom líder. Nesse cenário, com intuito de liderar pelo carisma e sem gerar atrito ou despertar conflitos com o seu time, o líder/gestor acaba sendo negligente com pontos críticos ao bom funcionamento do time e para a melhoria da performance do mesmo.

No meio dessa confusão toda, o maior prejudicado acaba sendo o próprio time. A intervenção exagerada na maneira como o time atua ou a total negligência, priva o time de ter acesso a ferramentas que ampliem sua consciência sobre o seu funcionamento e o ajude a crescer e produzir enquanto um sistema psicossocial intenso e complexo.

Contribuir de maneira de efetiva para a construção, crescimento e geração de valor de um time, é quase que uma arte. O mercado comumente usa a abordagem de Team Building para obter esses resultados. Fazer Team Building não significa apenas levar o time para fazer atividades ao ar livre (abraçar uma árvore ou alguma gincana lúdica, por exemplo). É preciso conhecer diferentes ciclos de vida de time e como eles podem ser representados e trabalhados dentro da dinâmica singular de cada time.

Através de um amplo e profundo conhecimento sobre a dinâmica dos times, é possível entender por exemplo, que a boa atuação do time muitas vezes é retardada pelo longo tempo que o mesmo leva para reconhecer, expor e resolver seus conflitos internos. Sendo assim, velar conflitos pode ser muito pior do que expor e atacar possíveis conflitos dentro do time. Assim, cabe a um líder/gestor ter meios para promover essa antecipação do reconhecimento e resolução dos conflitos do time. 

Outra dimensão importante, é a maneira como o time compartilha seus objetivos e, principalmente,  como o time computa mutuamente os resultados gerados por todos.   Essa é uma questão vital e que muitas vezes é esquecida pelas organizações. 

Como um time é uma espécie de Sistema Adaptativo Complexo (CAS – Complex Adaptive System),  fazer a “construção” (building) de um time pode não ser uma boa metáfora. Por ser um CAS, o time é um organismo vivo. Logo, “fazer a construção” acaba sendo uma abordagem muito exata para algo que está muito longe de ser exato. Sendo assim, uma abordagem que está ganhando força recentemente, é tratar o time como uma semente que precisa de um ambiente necessário, para que à sua maneira, cresça na direção almejada e produza os frutos desejados pela organização.

Jurgen Appelo, no livro Management 3.0, faz a metáfora de que o gestor deve atuar como um jardineiro (you are a gardener).  Essa ideia nasce do reconhecimento de que, por se tratar se um sistema vivo, não é possível determinar em detalhes e com exatidão como que as pessoas devem ser comportar dentro de um time.

Assim, um bom jardineiro (o gestor) não gerencia as pessoas, mas sim, o sistema(ambiente) necessário para que as mesmas atuem. Isso implica que o gestor deve trabalhar no sistema para que o mesmo estimule e forneça as condições necessárias para o time maximizar suas forças favoráveis e minimizar (ou eliminar) suas forças contrárias.

Por atuar como um jardineiro, o líder/gestor precisa agora de novas ferramentas para nutrir o ambiente. Antes, o gestor construía regras detalhadas sobre como o time deveria trabalhar para garantir determinado comportamento das pessoas, agora o gestor precisa de ferramentas que inspirem o time a trabalhar dentro de algumas restrições para que seja possível chegar em determinado resultado/direção.

É disso que se trata o Team Growing. Essa abordagem é uma compilação de ideias vindas do Team Building, Executive Coaching, Liderança Situacional,  Liderança Servidora, Psicologia Social e do próprio Management 3.0.

Por meio da AdaptWorks treinamentos, Rafael Nascimento e Eu, estamos compilando nossas ferramentas e experiências no treinamento pioneiro de Team Growing. Pretendemos gerar um treinamento verdadeiramente útil e transformador para quem precisa atuar com a construção e com a melhoria de um time. Rafael Nascimento, que além de um grande amigo, é um Team Builder de mão-cheia e tem uma experiência singular como ScrumMaster para empresas como Globo.com e Mongeral Aegon. Já Eu, estou trazendo para o treinamento minhas experiências em Coaching para times do segmento bancário/financeiro, de telecom e de diferentes produtoras de software. E claro que nesse treinamento, haverá muita pitada de ideias de Management 3.0 e da própria filosofia ágil.

Na verdade, muito mais do que apenas captar pessoas para as turmas desse treinamento, por meio desse texto, queremos gerar um massa crítica de pessoas (gestoras ou não), que estejam preocupadas em buscar melhores maneiras de melhorar o trabalho dos times e consequentemente, melhorar o pensamento organizacional como um todo. Portanto, teremos muita satisfação em simplesmente bater um bapo com você (por meio de comentários abaixo, redes sociais etc) sobre os temas inerentes à essa nova abordagem de Team Growing.

**A imagem do topo do texto é uma ilustração do livro Management 3.0 de Jurgen Appelo

Realizado em São Paulo, na última quarta-feira, o Agile Café reuniu os principais pensadores e profissionais que trabalham com métodos ágeis para uma interessante troca de experiências.

 

Criado para fomentar a discussão entre a crescente comunidade ágil brasileira, a primeira edição do Agile Café foi um sucesso de público. Organizada pela empresa brasileira AdaptWorks, especializada em treinamento e capacitação para o uso dos métodos ágeis, em conjunto com a companhia norte-americana Rally Software, que atua globalmente no desenvolvimento de soluções ágeis corporativas, a série de palestras superou as expectativas ainda na fase de credenciamento e acabou sendo dividida em duas etapas, uma pela manhã e outra à tarde, para acomodar todos os interessados em trocar informações sobre a cultura Agile.

As apresentações tiveram início com uma palestra de Andreano Lanusse, Techical Account Manager da Rally Software, que falou sobre a realidade ágil experimentada por sua empresa em todos os níveis e setores, incluindo as áreas de marketing e vendas, por exemplo. Na sequência, Hamilton Fonte, da Abril Mídia, discorreu sobre as dificuldades enfrentadas e soluções encontradas por sua equipe ao desenvolverem o projeto do site da Veja São Paulo utilizando métodos ágeis em uma empresa de visão reconhecidamente tradicional como o Grupo Abril.

Chamando a atenção dos presentes para o aspecto do gerenciamento deste profissional acostumado a participar de decisões e focar a agilidade, o Agile Expert e co-fundador da AdaptWorks, Alexandre Magno, apresentou o conceito de Management 3.0, ou simplesmente Gestão 3.0, onde os profissionais do conhecimento são abordados como tal, substituindo o arcaico modelo de gestão comando-controle.

Antes do painel de discussão, Manoel Pimentel, Coach e Trainer da AdaptWorks, e Luciano Rodrigues, Project Manager, PMP, CSM da Emphasys, mediaram um Lightning Talk sobre suas experiências com a aplicação dos conceitos ágeis.

A programação foi encerrada com os palestrantes reunidos para responder às perguntas dos participantes, que também puderam fazer comentários em relação às suas experiências na utilização do Agile.

Nos EUA a demanda por contratação de desenvolvedores ágeis é muito superior a oferta encontrada. O resultado disso é que existe uma grande lacuna entre a disponibilidade de bons desenvolvedores ágeis e o número de vagas que precisam de talentos em Agile.  Essa é conclusão de um estudo conduzido pela agência de recrutamento Yoh e pelo portal Career Builder (ver a figura abaixo). Nesse estudo, é apresentado o porquê que verdadeiros desenvolvedores ágeis podem cobrar caro por seus trabalhos e porquê que os contratantes não conseguem encontrar talentos com facilidade.

Dentre vários resultados interessantes, o estudo aponta um elevado crescimento pela procura por profissionais ágeis no período de novembro de 2010 a Julho de 2012. Nesses últimos 2 anos, a agência YoH notou que há uma média de 4.59 vagas abertas para cada 1 dos candidatos qualificados para atuar como desenvolvedores ágeis.  Esse número evidencia claramente que há muito mais vagas do que profissionais ágeis disponíveis no mercado norte americano.

Como a pesquisa foi aplicada nos EUA, outra dado bastante interessante, é que o local onde é mais difícil encontrar talentos ágeis, é a cidade de Washington. Curiosamente, é Washington onde fica a sede do governo federal norte americano.  Esse resultado também nos faz pensar sobre: Será que aqui no Brasil  em nossa capital Brasília, também há essa dificuldade encontrar bons desenvolvedores ágeis? Ou como está o skill dos desenvolvedores ágeis que atendem às demandas de governo de maneira geral?  Essa é uma reflexão extremamente válida. Inclusive, nesse ano, a principal conferência brasileira sobre Métodos Ágeis, a AgileBrazil (http://www.agilebrazil.com/2013/) ocorrerá no final de junho na cidade de Brasília. Lá teremos a oportunidade de conhecer e discutir soluções sobre realidade do desenvolvimento ágil para o governo brasileiro.

Outro dado do estudo que nos chama bastante atenção, é o tempo de experiência dos desenvolvedores ágeis. Na média, 87% dos profissionais com o perfil ágil possuem mais de seis anos de experiência. Já 90% dos profissionais Ágeis possuem nível de bacharelado ou mestrado. Nota-se com isso, que um desenvolvedor ágil “veterano” pode ter uma vantagem competitiva grande por ter skill aderentes ao paradigma ágil. E caso uma organização opte por contratar um desenvolvedor menos inexperiente  ela terá que realizar um bom volume de investimentos para tornar os skills desse profissionais aderentes às necessidades que um ambiente ágil demanda.

Claro que como em todo o estudo, esses dados são uma fotografia de apenas um contexto. Mas mesmo sendo uma fotografia, indica uma tendência interessante de crescimento pela procura por profissionais ágeis. Ela também lança algumas importantes reflexões sobre como que está o mercado brasileiro sobre a disponibilidade de profissionais e, como e o que cada profissional está fazendo para desenvolver skills ágeis necessários para responder a forte  e crescente demanda do mercado.

Estamos compreendendo cada vez melhor que as organizações são sistemas  complexos e imprevisíveis. Também estamos testemunhando uma dinâmica de funcionamento organizacional que estimula cada vez mais o  aumento da “feedbackabilidade” (taxa de feedback) das interações dos indivíduos que fazem parte do sistema organizacional. Com todo esse cenário dinâmico, imprevisível e  de grande necessidade de aprendizado (e desaprendizados), temos uma única certeza: Temos que desenvolver uma forte habilidade de adaptação em nossa sociedade de maneira geral.

Contudo, a necessidade de ter essa habilidade de adaptação é negligenciada ou, pouco praticada, por muitos de nós. A essa negligência ou falta de prática podemos chamar de déficit de adaptabilidade. Ter adaptabilidade pressupõe que continuamente temos a habilidade de desconstruir alguma “coisa” que já estava ordenada. E essa desconstrução acontece para que uma “coisa” nova seja ordenada.

O X da questão é que mesmo reconhecendo a necessidade de fazer grandes ou pequenas mudanças, nós buscamos criar ambientes ordenados para nossas vidas (em várias dimensões). Por isso, entramos numa espécie de impasse onde precisamos de facilidade para mudar, mas criamos todos os instrumentos necessários para resistir àquela mudança. E isso é potencializado pelo fato de que para manter a ordem  nós evitamos, ou diminuímos, as mudanças que temos que fazer em nossas vidas/contextos. E isso aumenta ainda mais o déficit de adaptabilidade.

Mas qual seria o real problema em buscar ambientes ordenados?

A maior dificuldade em mudar não é exatamente o “medo do novo” ou, simplesmente ter que sair de uma determinada “zona de conforto”. A maior dificuldade em mudar é ter que “abrir mão do antigo”. Nosso comportamento é regido pelos nossos pensamentos. Logo, o “antigo” em questão é qualquer pensamento com o qual já estávamos habituados e que foi gerado e sustentado por uma série de ordenações de diferentes percepções do mundo em nossa volta.

Na prática, a facilidade que o nosso cérebro tem para ordenar ou para buscar ordem nas coisas, foi um recurso vital para a evolução e sobrevivência de nossa espécie. Portanto, buscar ambientes ordenados é algo muitas vezes involuntário e inerente à própria natureza humana.

A origem da busca pela ordem

Essa questão pode ser mais complexa do que pressupõe nosso pobre pensamento ordenado.  Na prática, é possível que essa nossa característica seja influência de algumas questões sociais e até econômicas que nosso mundo passou.

Um exemplo disso está em nosso dia-a-dia familiar e social. Pois de maneira geral, nossa visão de sucesso é ter certa estabilidade (ou ordem) em questões profissionais, sociais, econômicas, profissionais e familiares.

Aqui abro um parênteses para compartilhar um caso pessoal. Em minha vida já passei por diferentes tipos de mudanças. Esses ciclos algumas vezes foram curtos e algumas vezes foram bastante longos.  Algumas pessoas que me conhecem mais de perto, sabem que já passei um tempo de minha vida onde, por razões profissionais, eu migrava de cidade numa velocidade relativamente alta. Para isso acontecer, eu precisava ter um estrutura “patrimonial” extremamente leve. Além dessa estrutura “patrimonial” leve, era necessário ter uma dinâmica social de conexão com as pessoas/lugares também leve.  Com todos esses elementos, era possível realmente abrir mão do “antigo” e, partir tranquilamente para o novo.

Só que nos últimos anos, juntamente com minha família, busquei criar um ambiente ordenado. Tentei trabalhar por muito tempo numa mesma empresa, investi numa estrutura “patrimonial” e social sólida. E como era de se esperar, o resultado de toda essa ordenação foi um forte sentimento de apego a tudo isso.  O sentimento de apego em si não representa grande problema. O problema começa a aparecer quando o apego ao antigo se choca com a necessidade de ir para algo novo.  E nesse aspecto, estou passando novamente por uma eminente mudança de cidade. Logo, estou sentido na pele a ”dor” gerada por ter que abrir mão de muitas dessas coisas que estavam devidamente ordenadas em minha vida e de meus familiares.

Esse caso pessoal serve para ilustrar exatamente como se constrói todo o sentimento de apego ao antigo.  O mais intrigante é ver que essa é uma tendência natural. Mais intrigante ainda é ver que é exatamente com o pensamento de construir algo ordenado que nós construímos nossas carreiras e nossas vidas.  Para algumas pessoas, a ordem é representada por uma rotina bem clara, para outros pode ser conviver com  as mesmas pessoas e/ou frequentar o mesmos lugares.

Nós, continuamente, estamos tomando pequenas ou grandes decisões de “gerenciamento de ganhos e perdas”. Toda mudança pressupõe que vamos ganhar alguma coisa. Mas ao mesmo tempo que ganhamos algo, temos muitas das vezes ter que abrir mão (perder) algo. As mudanças de sucesso são aquelas onde conseguimos fazer um trabalho eficaz  de tratamento das perdas que vão acontecer invariavelmente em todo o processo.

Tá, mas em que isso impacta as organizações?

Com base no tópico anterior, qualquer processo de mudança falha quando as pessoas ou as organizações não conseguem identificar ou tratar as perdas existentes durante o caminho. O pior de tudo é que, como estamos em ambientes complexos, identificar essa relação de ganhos e perdas nem sempre é fácil. Dessa forma, a nossa habilidade de adaptação é bastante prejudicada pela pobre compreensão das perdas necessárias à mudança.

Já estamos carecas de saber (principalmente eu) que “mudar é a única certeza que temos”.  E muitas organizações já estão sentido na pele esse déficit de adaptabilidade que seus membros possuem.  E o que é pior que essas pessoas tentam fazer  nas organizações exatamente o que todos nós tentamos fazer em nossas vidas: buscar criar um ambiente ordenado. Mas muito pior do que buscar esse ambiente ordenado, é que nós nutrimos e  fortificamos cada vez mais essa ordem. Daí, de maneira coletiva, as organizações ignoram ou tentar evitar mudanças que perturbem essa sensação de ordem ou lhes façam abrir mão (perder) de alguma coisa relacionada a ela.

Talvez a ordem para uma organização seja um processo bem definido, talvez seja ter papéis e responsabilidade bem definidos ou talvez seja ter previsibilidade e controle sobre seus gastos. O importante na verdade é entender qual a ordem que tentamos manter. Só que para uma organização, manter a ordem a qualquer custo, pode ser algo perigoso. Dessa forma, a busca por criar ou manter a ordem pode cegar a organização das oportunidades/necessidades de melhorar o seu ecossistema.

Putz, ferrou então! Como podemos sair desse círculo vicioso?

Com todo o raciocínio desenvolvido até aqui, podemos concluir então que para quebrar esse círculo vicioso e eliminar o déficit de adaptabilidade é necessário:

1. Ter ciclos curtos de mudanças?
2. Não se apegar em nada e assumir que tudo é efêmero?
3. Ter uma dinâmica leve, enxuta e indefinida das interações entre as partes de uma organização?
4. Entender ou assumir as perdas necessárias ao processo de mudança?
5. Não buscar tanto pela ordem?
6. Ou melhor… deixar as coisas no estado natural de desordem?

Talvez sim! Talvez esse seja realmente o caminho. Contudo, observem a dificuldade (ou até mesmo a inviabilidade) em se colocar em prática esses pensamentos. Pois como eu já falei, a ordem foi um importante recurso para o desenvolvimento/crescimento da humanidade. E para as organizações, também não é diferente. Na prática, a ordem não é totalmente ruim,  na verdade a ordem fornece um sentimento de agradável conforto. E como nos apegamos a tudo que nos é agradável, isso gera a famosa sensação de “zona de conforto”.

Obviamente, a solução não é tão simples (ou ordenada) como gostaríamos, mas se fosse possível colocar em prática apenas uma ideia para criar uma maior facilidade em mudar, ela seria a seguinte: torne-se um Complexity Thinker!

Ser um Complexity Thinker é bastante estimulado no conceito de Management 3.0  (http://www.adaptworks.com.br/blog/2011/09/05/voce-sabe-o-que-e-gestao-3-0). Por meio do pensamento sobre a complexidade será possível entender que as interações entre as ”coisas” são incertas, que a ordem talvez seja uma ilusão ou seja algo muito passageiro em muitos contextos. É também esse pensamento que entenderemos que não conseguimos prever o efeito (ou a causa) de nossas ações e comportamentos em nossas vidas ou de nossas organizações.

Quando começarmos a compreender e aceitar essas características, talvez possamos ter uma verdadeira aceitação às mudanças necessárias no ambiente complexo em que vivemos. Na verdade, quando começarmos a assumir a complexidade e dinamismo das coisas, teremos menos apego às efêmeras sensações de ordem que temos em nossas vidas. Dessa forma, teremos um alto nível de adaptabilidade às mudanças que já estão acontecendo em nossas vidas, nossas organizações e em nosso mundo.

“Adaptworks irá fornecer treinamento e coaching para acelerar a adoção de métodos ágeis e uso das ferramentas Rally no Brasil”.

São Paulo, 14 de Janeiro de 2013 – A Adaptworks empresa brasileira especializada em treinamento, coaching, implementação de SCRUM e outras metodologias ágeis, fechou uma parceria com a Rally Software e irá oferecer treinamento e coaching especializado para acelerar a adoção de Agile e Rally pelas empresas.

A Rally Software, fornecedora global de soluções baseadas em nuvem para gestão de desenvolvimento de software Ágil, foi reconhecido como líder em Application Lifecycle Management (ALM) por dois institutos de pesquisa independentes: The Forrester Wave: Application Life-Cycle Management, Q4 2012” em 23 de Outubro de 2012 e Gartner “Magic Quadrant for Application Life Cycle Management” em 5 de Junho de 2012. Mais de 144 mil usuários em 115 países usam a plataforma Rally Agile ALM para alinhar o desenvolvimento de software e os objetivos estratégicos de negócios, facilitar a colaboração, aumentar a transparência e automatizar processos manuais.

 “Através da AdaptWorks oferecemos ao mercado brasileiro um extenso portfólio de serviços, que permitirá aos nossos clientes trazer inovações ao mercado mais rapidamente usando princípios Ágeis e a plataforma Rally Agile ALM”, diz Brendan Walsh, vice-presidente de estratégia internacional. “Nossos clientes em comum e as oportunidades no mercado brasileiro são um reflexo da adoção global e contínua das práticas ágeis.”

“Trata-se de uma parceria onde ambas as empresas só têm a ganhar, somamos em expertise, temos um portfólio de serviços complementar e nosso conhecimento do mercado local, clientes e canais de marketing estão alinhados com o foco e missão da Rally de servir sua base de clientes globais e ajudá-los a transformar a forma com que as empresas gerenciam o ciclo de vida de desenvolvimento de software.”, analisa Alexandre Magno, sócio-fundador e diretor da Adaptworks.

Rally Software e AdaptWorks estão planejando uma série de eventos no Brasil, já iniciando no mês de março com uma série de Webinars sobre métodos ágeis e a plataforma Rally Agile ALM. As inscrições estarão abertas em breve no sitehttp://www.rallydev.com/br. Os interessados em conhecer mais sobre métodos ágeis e a solução Rally Agile ALM podem entrar em contato através do site: www.adaptworks.com.br

Em meus primeiros dias como Scrum Master, eu lembro de quebrar a cabeça pensando em formas de motivar o DevTeam e o Product Owner, muito embora eles já estivessem motivados pelo novo projeto e pela nova forma de trabalhar.

Algumas coisas funcionaram, outras não e uma série de outras que não funcionaram da forma como eu esperava.

Depois disso, quando começamos com a AdaptWorks, nos reunimos para criar a chamada “meta da empresa”, “princípios” e coisas do tipo. Claro, isso é importante, mas é muito mais difícil do que parece ser. Hoje sabemos que a primeira coisa que deveríamos ter feito era entender o porquê de criarmos a empresa.

Isso porque hoje sabemos um pouco mais sobre o que motiva as pessoas a trabalharem. Muito disso graças a um exercício que aprendemos e gostaria de compartilhar com vocês — o Moving Motivators.

Caso achem interessante, este e outros exercícios fazem parte do treinamento Management 3.0. Se não conhece o treinamento, ele, juntamente com o livro, ajuda a ampliar nossos horizontes e a enxergar a gestão de uma outra forma.

Moving Motivators

O Moving Motivators foi criado pelo Jurgen Appelo e permite que as pessoas reflitam sobre seus motivadores e como as alterações organizacionais influenciam neles.

Este exercício foi baseado nos dez desejos intrínsecos, que por sua vez, foi derivado dos trabalhos de Daniel Pink, Steven Reiss e Deci/Ryan. E para executá-lo, é preciso imprimir este PDF e recortar as cartas.

Primeiro passo

No primeiro passo, determine quais motivadores são mais importantes para você, ordenando as cartas da esquerda (menos importantes) para a direita (mais importantes).

É importante entender que a ordem difere bastante de pessoa para pessoa. Por exemplo, no meu caso, Freedom (Liberdade) é meu motivador mais importante. Para você, provavelmente seria outro motivador.

Segundo passo

No segundo passo, considere uma mudança em sua vida — um novo emprego, uma realocação, um novo projeto — e determine como essa mudança afeta seus motivadores. Caso a mudança seja positiva, mova a carta para cima. Caso seja negativa, mova para baixo.

Você provavelmente notará que a mesma mudança pode ter impacto diferente em diferentes motivadores de diferentes pessoas. Isso é decorrente da forma como cada um percebe o impacto da mudança em seu contexto.

Outra coisa a ser notada é que esses impactos podem ser temporários. Por exemplo, um novo projeto pode fazer com que Mastery (Maestria) acabe tendo um impacto negativo, mas somente pelo tempo em que ainda estiver aprendendo sobre ele.

Terceiro passo

Este exercício revela o efeito de uma mudança organizacional em seus motivadores. E isto pode ser aplicado por gerentes ou líderes em seus times — provavelmente de forma individual. Desta forma, os gerentes podem entender melhor o que motiva seus times e entender como uma mudança pode estar afetando-os.

Fizemos esse exercício algumas vezes aqui e o resultado foi muito bom. Por isso, recomendo.

No dia 25 de janeiro de 2013 a nossa querida cidade de São Paulo comemora 459 anos. Enquanto isso, em Amsterdam estará ocorrendo mais uma encontro do talvez mais importante movimento de gestão da atualidade, o Stoos. Depois da reunião de criação da Stoos Network em janeiro de 2012, e do Stoos Stampede em junho, agora é a hora do Stoos Connect!

O Stoos Connect! já conta com uma agenda riquíssima, incluindo nomes bem conhecidos do público brasileiro, como Jurgen Appelo, autor do livro e treinamento Management 3.0, e Niels Pflaeging, autor do livro “Liderando com Metas Flexíveis” e um dos responsáveis pelo treinamento de Beyond Budgeting da AdaptWorks.

Uma ótima novidade do Stoos Connect! é que o encontro será transmitido ao vivo para diversas cidades do mundo, e São Paulo – no dia do seu aniversário – não poderia ficar de fora desta lista, certo?

A AdaptWorks portanto irá sediar a transmissão do evento em São Paulo. Além da transmissão, que ocorrerá das 10 às 17 hs (horário de Brasília), haverá na sequência um descontraído happy-hour para quem quiser continuar a conversa e compartilhar suas conclusões. Será um dia bastante rico e divertido, que provavelmente marcará também o “ponta-pé” inicial das ações do Stoos Satellite São Paulo.

Resumindo

Dia 25 de janeiro, aniversário de São Paulo, haverá uma extensa programação de eventos pela cidade. Um deles ocorrerá aqui na AdaptWorks, a transmissão ao vivo – direto de Amsterdam – do Stoos Connect!. Haverá muito conteúdo, discussões, descontração e happy hour. Há apenas 40 lugares disponíveis, e você deve reservar o seu lugar o quanto antes no link Stoos Connect Live Stream em São Paulo. É de graça, mas só reserve seu lugar se você realmente está decido a vir. Nos vemos lá!