Na semana passada tive a oportunidade de participar do treinamento de Innovation Games, promovido pela Adaptworks, com Michael Gaines.

Os “jogos de inovação” são alguns jogos elaborados por uma consultoria do Vale do Silício, The Innovation Games Company ®, criada pelo canadense Luke Hohmann, que cria jogos que estimulam o engajamento de clientes, colegas e parceiros no desenvolvimento de produtos/projetos.

Por sua informalidade, a técnica de jogos permite que pessoas de diferentes níveis hierárquicos, com diferentes papéis na empresa no ou na equipe de desenvolvimento de produto/projeto, sintam-se a vontade para expor suas visões sobre o que está sendo feito.

No treinamento nos fizemos alguns dos jogos, que nos ajudaram a aplicar diferentes técnicas para priorizar atividades no desenvolvimento de um projeto/produto, a entender melhor aspectos que estimulam ou atrasam o ciclo de desenvolvimento e a relacionar recursos existens a fim de se chegar a novas idéias através da associação destes recursos.

Aqui vai uma breve descrição dos jogos que praticamos:

- Speed Boat – ajuda a entender o que seus clientes gostam ou não gostam em seu produto ou serviço, quais são os aspectos que estão ajudando a acelerar ou a desacelerar seu projeto ou ainda a entender quais são os fatores de motivação e desmotivação que sua equipe percebe no projeto. A técnica garante que reuniões de retrospectiva / avaliação fiquem sob controle e não se transformem numa avalanche de reclamações em que só aparecem os aspectos negativos do projeto, sem se pensar em como resolvê-los e avançar. A técnica é bem simples, você precisa apenas desenhar um barco num quadro branco ou folha de papel pendurada na parede, e as pessoas devem marcar, com post-its, as coisas que “ancoram” o barco, e as coisas que o fazem andar com maior velocidade. Os itens podem ter peso (marcado nos post-its), ou simplesmente estar em posições diferentes no quadro (as coisas que mais atrapalham ficam mais fundas, como se fossem as âncoras mais pesadas).

- Buy a Feature – ajuda a fazer com que seu cliente (ou CEO, ou Diretor, ou Gerente de Produtos, etc) consiga priorizar melhor o desenvolvimento de features que realmente irão agregar mais valor ao negócio. Geralmente o cliente quer o projeto todo pronto, para ontem. Mas nem todas as features serão usadas, nem todas são críticas para o lançamento e nem todas precisam de fato ser feitas (isso vai acabar sendo descoberto com o uso do produto). O jogo consiste em ter uma lista de features, e a dar um preço para cada uma delas (na vida real, o preço pode ser a estimativa e o custo de desenvolvimento, por exemplo). Cada cliente receberá um certo valor para poder comprar as features, mas, obviamente, não terá dinheiro suficiente para todas. Portanto, para algumas features, ele terá que negociar com outros clientes para que os dois juntos tenham recursos suficientes para comprá-las, e terá que abrir mão de outras. O resultado deste jogo é que o conjunto de clientes de seu produto terá priorizado o que realmente lhes traz valor.

- Remember the Future – o que você precisa fazer em seu produto para que daqui a 1 ano ele tenha trazido determinado benefício ao seu cliente? Partindo do benefício, a idéia deste jogo é pensar de traz para frente o que é necessário fazer com o produto para que ele traga tal benefício, e o que precisou ser feito imediatamente antes para que ele chegasse até este ponto. Dado o prazo para o produto atingir o objetivo, este jogo faz com que as pessoas pensem no que é realmente necessário para partir do ponto em que se está hoje, para se chegar ao ponto em que o produto trará o benefício esperado.

- Prune the Product Tree – todas as features são importantes e precisam ser entregues ao mesmo tempo? Isso não é verdade, e com este jogo você e sua equipe poderão montar o roadmap de seu produto pensando nos diversos aspectos do produto. A metodologia consiste em desenhar uma árvore, e ir colocando, com post-its, para dar o formato desejado à copa da árvore. Assim, os galhos da árvore representam os tipos de funcionalidade, as funcionalidades em si são as folhas, as features fundamentais são o tronco, e a base da aplicação são as raízes. Assim, as pessoas vão colando as folhas nos devidos galhos, sendo que as funcionalidades já prontas ou mais desejáveis ficam mais perto do tronco do que as menos importantes. A metologia deixa vísivel quando, por exemplo, algum aspecto de seu produto está ficando de lado (ex: muitas folhas no ramo que diz respeito ao front-end de sua plataforma de comércio eletrônico e poucas no raml que diz respeito ao back-end), para que você possa avaliar se está é mesmo a melhor opção.

- Product Box – Desenhando a caixa que venderia seu produto ou serviço num supermercado, os jogadores terão que identificar quais os aspectos mais importantes do produto, como comunicá-los melhor e quais problemas de fato seu produto resolve. As limitações de espaço exigirão que o grupo pense no que realmente são as principais características do produto, e tenha criatividade para comunicar da melhor forma.

- Spider Web – Este jogo, que funciona através do desenho de uma rede que relacione todos os produtos, serviços ou usos que podem ser feitos com seu produto na forma de uma teia de aranha. Com isso, percebe-se novos usos que podem ser feitos do produto através das conexões que aparecerão.

- Start Your Day – Descreva como seu cliente usa ou se relaciona com seu produto ao longo do tempo (pode ser um dia, uma semana, um mês ou qualque período, depende do seu produto). Pense em todas as situações em que seu produto é necessário para o cliente, e como seu produto pode ajudá-lo em cada caso. Com isso você entenderá melhor como seu produto é usado, para quais aspectos você tem que dar mais importância, e obviamente, ajudará a pensar na experiência do usuário, sob todos os aspectos.

Sempre que possível envolva também o cliente, afinal, é importante ele estar engajado com o projeto e totalmente alinhado com sua equipe.

Estes e outros jogos criados pela The Innovation Games Company (R) estão disponíveis no livro Innovation Games: Creating Breakthrough Products Through Collaborative Play, que todos os participantes do treinamento receberam como cortesia.

Para vários dos jogos há versões onlines, para que times remotos possam participar, mas obviamente o ideal é a equipe estar toda reunida, uma vez que a colaboração e o debate são fundamentais para que os resultados esperados sejam alcançados.

Se você já aplicou alguma destas técnicas em alguma empresa ou cliente, aproveite o espaço de comentários do blog para contar sua experiência!

Se não aplicou, lembre-se, a técnica de jogos é simples, mas exige uma preparação prévia da sala e dos materiais a serem utilizados para que funcione bem e envolva a equipe de jogadores!

Uma resposta simples para esta pergunta seria “Sim, Management 3.0 é o título de um livro escrito por Jurgen Appelo, um holandês que não gosta de futebol. Tal livro tem sido elogiado na comunidade internacional de Agile e de Management por pessoas como: Jim Highsmith, Scott Duncan, Lisa Crispin, Israel Gat, Ed Yourdon, Robert (Bob) Martin, Diana Larsen, Esther Derby, e outros”. Mas isso seria realmente uma definição simplista.

Para entender o que é a Gestão 3.0 precisaremos antes avaliar o que o autor considera como as duas primeiras “versões” da gestão.

Gestão 1.0: Focada em hierarquias, esta versão da gestão ficou mundialmente conhecida através do modelo comando-e-controle. Poder na mão de poucos em uma estrutura de decisões top-down. Aqui foi criado aquele conhecido jargão “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Podemos dizer, sem possibilidade de erro, que ainda é o modelo de gestão mais utilizado “na prática”.

Gestão 2.0: Focada em técnicas, esta versão procura “corrigir” alguns dos “problemas” da primeira versão de gestão…mas mantendo a mesma estrutura top-down, o que – não surpreendentemente – resolve muito pouco. Poderíamos dizer que é uma Gestão 1.0 “turbinada” por Balanced Scorecards, Six Sigma, TQM e outros add-ons.

Eu ainda me arriscaria a inserir nessa lista uma Gestão 1.love. Nesse modelo estariam inseridos todos aqueles livros que pedem para lideres abrirem seu coração, dar as mãos aos colegas, mentalizarem palavras positivas pois assim tudo de bom acontecerá. Esses livros também dizem que você agora (?) é um líder, e não mais um gerente.

A Gestão 3.0, ou Gestão Ágil.

Focada na complexidade, esta gestão encara as organizações como redes, e não como hierarquias; e nessas redes as pessoas e seus relacionamentos devem estar no foco da gestão, mais do que os departamentos e seus lucros.

Para conseguir isso, o modelo da Gestão 3.0 sugere que  a gestão trabalhe com seis visões. Não à toa, essas visões são representadas por um modelo um pouco diferente dos conhecidos círculos, flexas e retângulos de desenhos organizacionais; algo bem mais próximo do que muitas das organizações se parecem: monstros.

Energizar pessoas: pessoas são a parte mais importante de uma empresa, certo? Gerentes devem portanto fazer o que for possível para mantê-las ativas, criativas e motivadas.

Empoderar times: times devem auto-organizar, mas para isso precisam empoderação, autorização e confiança da gestão.

Alinhar restrições: auto-organização pode não funcionar, para diminuir esta possibilidade dê às pessoas um propósito claro e metas compartilhadas.

Desenvolver competências: times não conseguirão atingir as metas caso alguns de seus membros não forem suficientemente capazes. Gerentes devem contribuir para o desenvolvimento de competências.

Crescer a estrutura: muitos times trabalham dentro de um contexto organizacional complexo, portanto é importante considerar estruturas que promovam a comunicação.

Melhorar tudo: pessoas, times, e organizações precisamos melhorar continuamente para evitar falhas sempre que possível.

Portanto, sendo auto-organizados, times de desenvolvimento de software precisam de uma gestão que os auxilie, e não de uma que os obstrua. Gerentes organizacionais precisam absorver as competências necessárias para fazer este trabalho.

Sei que isso pode parecer ousado para muitos, mas se Stephen Hawking estiver certo com a citação de que o século 21 é o “século da complexidade”, todos nós precisaremos adquirir novas habilidades para trabalhar de forma adequada aos sistemas complexos, e a gestão não será exceção.

ScrumMasters e a Gestão 3.0

ScrumMasters devem ser verdadeiros agentes de mudança, ajudando a organização a alcançar melhores resultados através do Scrum. É o que deveriam estar fazendo.

Em grande parte ScrumMasters se limitam a cuidar de impedimentos, post-its e reuniões por se sentirem impotentes ao tentar permear as camadas de gestão organizacional. Eles sabem que grande parte das melhorias que precisam acontecer dependem da gestão que, em sua maioria, funciona com uma mentalidade 1.0, com uma visão hierárquica e focada no comando-e-controle.

A pesquisa anual The State of Agile (VersionOne) citou em seu último relatório que os principais obstáculos para uma boa adoção de Agile nas empresas são: cultura organizacional, resistência a mudança, desenvolvimento de competências e apoio da gestão. ScrumMasters devem ajudar a gestão organizacional a entender o que é ser ágil e os benefícios em volta disso. Eles devem ajudá-los a se mover para a Gestão 3.0 assim como ajudaram times a auto-organizar.

Mais sobre Gestão 3.0

Publicarei frequentemente sobre a Gestão 3.0 aqui no blog da AdaptWorks. Por ora, seguem alguns links interessantes sobre o assunto:

• Jurgen Appelo’s blog
• Management 3.0 website
• What is Agile Management?
• Joca Torres (Locaweb) sobre o treinamento Management 3.0
• André Faria (Bluesoft) sobre o treinamento Management 3.0

Sua empresa quer produtividade o tempo todo? Velocidade máxima em tudo?

Cuidado! Ao invés de melhorar, vocês podem estar piorando o cenário!

Isso é resultado do estudo realizado com 343 empresas pela Economist Intelligence Unit, que ao final concluíram que empresas que se lançaram a inciativas sem nenhuma trégua para tentar obter uma vantagem tiveram muito menos lucro e receita operacional que outras que “pararam para pensar”.

Este resultado foi publicado na Harvard Business Review, e corrobora com o pensamento que temos na AdaptWorks. Aliás, é um pensamento totalmente baseado em Scrum, onde de tempos em tempos fazemos uma retrospectiva, onde analisamos como tem sido nosso desempenho e tomamos ações para que a empresa como um todo melhore.

Claro, ainda precisamos melhorar muito, mas pelo menos sabemos que nossa forma de pensar é bastante parecida com a de muitas boas empresas por aí.

E a sua empresa, como ela pensa e age?

Por que eu resolvi escrever esse post ?

Bom, vejo muito as pessoas falando de coaching, porém, sinto que não há uma clara percepção no mundo ágil do que realmente é um trabalho de Coaching, qual a importância do papel do Coach em um processo, seja ele qual for.

Por isso resolvi escrever algo a respeito deixando claro que é uma opinião minha sobre o assunto, e que vou falar de forma bem abrangente.

O que é coaching?

Coaching é um processo que visa aumentar a performance de um indivíduo – seja ela pessoal ou profissional com um papel específico – um grupo de profissionais com um objetivo comum ou uma empresa, gerando resultados positivos com metodologias, ferramentas e técnicas, conduzidas por um profissional em uma parceria com o cliente.

Coaching é o processo de evocar a excelência em seus clientes, promover excelente performance a curto, médio e longo prazo e potencializar seu poder.

Coaching estimula uma forte comunicação, identificação e reformulação de valores, metas e busca de soluções.

Coaching é uma habilidade de gestão e gerenciamento de pessoas, indispensável para executivos e líderes.

O que não é coaching?

Coaching não é terapia, aconselhamento, psicologia, consultoria ou mentoring. O coaching é uma abordagem pragmática focada na realização de um ou mais objetivos específicos.

A principal diferença entre o Coach e uma Terapia é que uma terapia tenderá a focar nas experiências e nos sentimentos relacionados a eventos passados, tratando de distúrbios e desequilíbrios emocionais. Já o Coaching irá atuar fortemente com disciplina orientada ao ajuste dos objetivos e encoraja o cliente a seguir em frente na conquista dos mesmos e de novas realizações.

O aconselhamento, mentoring e consultoria não podem ser comparados com Coaching porque conselheiros e consultores fornecem conselhos indicando, falando o que deve ou não ser feito. Em contrapartida, o Coaching irá atuar com o cliente questionando, dando possibilidades e ferramentas para que ele conquiste suas próprias soluções, respeitando sua cultura, valores e princípios. Enfim o coaching não realiza mudanças no cliente, mas sim, o ajuda a descobrir se precisa ou não de uma mudança e contribui fortemente nesse processo que é a parte mais difícil para o cliente — a fase de transição de uma realidade para outra, muitas vezes quebrando paradigmas, idéias fixas, crenças e valores, o que torna dura e difícil a mudança. E se estamos sozinhos é uma tendência natural do ser humano manter-se na zona de conforto. É nesse momento que o papel do Coach é extremamente importante, pois ele será o agente de mudança que irá sempre conduzir o seu cliente com foco em sua meta e não permitindo que o mesmo permaneça acomodado.

O papel do Scrum Coach

O Coach é o agente de mudança responsável por promover a seu cliente a busca de novos entendimentos, alternativas e opções que façam com que ele amplie suas realizações e conquistas. Sempre focado no futuro com o intuito de aumentar a performance, mudança, transformação ou aprendizado; fazer com que o cliente entre em ação de forma mais efetiva e focada.

Definir de forma clara quais são seus principais objetivos com a implementação da framework em sua empresa, traçar um Road Map para atingir esses objetivos com metas e foco no processo. Isso é o mínimo que você pode esperar de um Scrum Coach para fazer com que a implementação do Scrum em sua empresa seja bem sucedida.

Além disso: garantir que os paradigmas da empresa sejam quebrados, desmistificando as “crenças limitantes” que impedem o processo de mudança sem afetar a cultura, diminuindo as dores da mudança, diminuir os riscos com ferramentas como gains and losses para minimizar perdas, dar manutenção de ganhos e produzir uma congruência sistêmica, trabalhar de forma efetiva na educação do time, fornecer ferramentas eficientes no estimulo da comunicação, descobrindo os pontos fracos e trabalhar na melhoria contínua, habilidades para superar barreiras e remover os impedimentos para alcançar seus objetivos. Enfim, garantir que a implementação seja bem sucedida e conduzi-la da melhor forma possível dentro da cultura da empresa.

No próximo post sobre o assunto irei focar mais no papel de um Agile Coaching atuando como um agente de mudança dentro de uma organização.

Até mais.

Em meu último post, falei um pouco sobre mudanças organizacionais e de como algumas empresas vêm percebendo a necessidade por mudanças nas atitudes, tanto dos dirigentes quanto dos funcionários.

A esse novo tipo de lidarança a imprensa especializada vêm chamando de “liderança sustentável“. E não é somente pela expressão “sustentável” estar muito em voga.

Analisando as necessidades das empresas, ter uma liderança que se sustente por muito tempo ou mesmo entre diferentes “times” (usando o jargão de Scrum), é realmente uma vantagem enorme.

Estas empresas que procuram este novo tipo de liderança não procuram somente “o retorno que o líder pode trazer a curto prazo“. Elas estão mais preocupadas na sustentabilidade da empresa, mesmo que o lucro não seja o maior possível. Este foi um ponto positivo que a crise econômica trouxe — as empresas realmente estão repensando sobre o que é importante ao invés de somente lucro imediato.

Como ScrumMaster (e até antes disso) sempre achei importante a capacitação dos funcionários. Afinal, não basta simplesmente dizer a uma pessoa o que ela deve fazer — é preciso realmente investir nos funcionários e colaboradores, uma vez que eles nos ajudarão a levar a empresa à frente. E mais ainda, eles podem nos ajudar a sempre melhorar nossos processos, uma vez que são eles que vivenciam isso todos os dias (quem leu “Toyota Talent” vai entender).

Quem sabe a partir de agora, pessoas que realmente tenham algo a oferecer às empresas tenham um pouco mais de chances de provar seu valor.

E que venham as pedras.

[img:hbrjun2009.jpg,full,alinhar_esq_caixa]Estive lendo um artigo interessantíssimo na Harvard Business Review sobre foco na confiança, “Chegou a hora de uma cultura da franqueza“, de James O’Toole e Warren Bennis. Interessante porque o artigo justifica muito do que pregamos em Scrum, mais especificamente a questão da mudança organizacional — o que me levou a rever o conteúdo da palestra do Alexandre Magno no Scrum Gathering Brazil 2009.

Em resumo, o artigo ressalta a importância de uma organização em ser sincera com o público, mas para que isso aconteça, é necessário ser sincera consigo mesma primeiro. E ter franqueza dentro de uma organização é muito mais difícil do que parece. Isso porque a maioria das pessoas já está habituada com a sonegação de informação, com groupthink (quando os integrantes de uma equipe não sabe discordar dos colegas), e principalmente, porque boa parte dos líderes não possuem a capacidade de ouvir seus seguidores, o que pode fazer com que se sintam inibidos e não tenham a coragem de contestar o chefe.

Quem trabalha com Scrum sabe a importância da franqueza no dia a dia. Afinal, essa é a base de uma framework colaborativa como Scrum — utilizar a franqueza para relatar impedimentos, no autogerenciamento, nas Sprint Reviews, etc. E é gratificante ver que algumas empresas já enxergam essa necessidade de transparência e franqueza dentro de uma organização.

De acordo com a palestra do Alexandre, para se atingir esta mudança é necessário mudar o comportamento das pessoas. Mas algumas empresas tentam fazer isso através de uma abordagem errônea. Vejamos:

Em 1971, o psicólogo social Philip Zimbardo conduziu um experimento na universidade de Stanford, que posteriormente foi relatado em seu livro The Lucifer Effect. No livro, ele conta como foi o experimento e como ele fugiu do controle: em um porão de um dos prédios da universidade, uma prisão de mentira foi criada e os voluntários foram divididos em dois grupos: um deles faria o papel de carcereiros, enquanto o outro seria de prisioneiros. Entretanto, os voluntários levaram a encenação tão a sério que o experimente teve que ser interrompido no meio. Isso porque os “carcereiros” começaram a cometer abusos físicos e psicológicos contra os “presos”.

A conclusão do psicólogo foi a de que “quase todo mundo está sujeito a passar para o lado do mal, pois a conduta humana é ditada mais pela situação e pela dinâmica do grupo do que pela natureza inerente do indivíduo“. Assim, ao invés das empresas gastarem milhões em aulas de ética na esperança de que as pessoas passem a se portar bem, seria muito mais eficaz criar uma cultura interna que premie o indivíduo que age corretamente.

Por isso, líderes devem sempre se policiar de forma a se manterem abertos a questionamentos e encará-los de forma positiva (ScrumMasters estão incluídos nessa).

O artigo termina dando algumas dicas para se criar uma cultura de franqueza — lembrando que antes de tentarmos mudar alguém ou algo, é necessário mudarmos nossa própria conduta para depois tentar isso externamente:

• Diga a verdade.
• Incentive as pessoas a falar a verdade aos líderes.
• Premie dissidentes.
• Aprenda a travar conversas desagradáveis.
• Diversifique suas fontes de informação.
• Admita seus erros.
• Gere apoio organizacional para a transparência.
• Liberte a informação

Pois é, isso só corrobora a idéia de que estamos trilhando o caminho correto. E você, o que acha?